miércoles, 23 de marzo de 2022

Big data no es el fin de la estadística (tal vez sea todo lo contrario)

 

             

La estadística no solo no ha muerto, sino que está más viva que nunca, porque big data, más que resolver sus problemas, los ha puesto sobre la mesa.

“Big data es estadística con masa madre” dijo alguien, con intenciones de relativizar el fenómeno de datos masivos, que tiene tanto de revolución como de “parripollo” o “café de especialidad”. Antes, estaba la estadística. Después vino el diluvio universal de datos, se pasó de estimar a “entrenar” modelos, y, de asignatura nerd, la ahora llamada ciencia de datos devino en la disciplina más sexy del mercado laboral. 

¿Es big data el fin de la estadística?

A diferencia de las encuestas o los experimentos, los datos de big data no provienen de ninguna estructura, sino de información creada por un mecanismo secundario, pasivo. Si alguien les preguntase qué están haciendo, posiblemente respondan “estoy leyendo el diario” y no “estoy generando datos”. Pero, si mientras leen esta nota tienen sus celulares conectados, lo están haciendo por un mecanismo secundario, pasivo.

Sin embargo, por muchos que sean estos datos, no son más de lo mismo. En una encuesta o experimento hay una estructura: una relación explícita entre los datos y lo que estos pretenden representar. Los cerca de 1500 hogares que conforman la Encuesta Permanente de Hogares del Gran Buenos Aires deberían poder representar el comportamiento de los casi 5 millones de la región. Es la estadística la que garantiza que es posible extrapolar conclusiones de la muestra a la población, a través de un vínculo probabilístico explícito en ellas.

Por el contrario, los datos de big data no tienen una estructura trivial, de modo que no refieren a ninguna población obvia y, justamente, proveer esa estructura es tal vez la tarea más desafiante de la ciencia de datos. Cualquier encuesta implementada en las redes sociales recoge muchos más datos que los que usa el Indec para medir la pobreza. Pero, sin una estructura obvia, estas encuestas son solo representativas de los seguidores de Twitter o Instagram de una persona o institución. Y esta cuestión es la madre de casi todos los problemas de big data. Así, las encuestas de usuarios de una plataforma esconden la opinión de quienes no la usan; los datos de automóviles obtenidos vía sensores en una autopista no muestran información de quienes la evitan, creando peligrosos sesgos, de los que la estadística se ha ocupado desde sus inicios.

Se habla de big data como si fuese la primera revolución de datos de la historia. Pero no es obvio ni que sea la primera ni que sea realmente revolucionaria.

Desde la perspectiva de que big data es simplemente un fenómeno de “más datos”, la estadística debería ser la primera agradecida al verse librada de la escasez de materia prima con la cual trabajar. Pero como big data no es un fenómeno de más de lo mismo, no solo no resuelve los problemas que tenía la estadística, sino que los magnifica. Los sesgos que afectan a los algoritmos son de una naturaleza idéntica a la de los que atentaron contra las herramientas de la estadística clásica, como los que en 1936 condujeron a uno de los fracasos más estrepitosos de la disciplina, cuando una masiva encuesta predijo que Alfred Landon ganaría las elecciones presidenciales en los Estados Unidos sin darse cuenta de que había sido implementada mediante el sistema de correo, que sobrerrepresentada a los votantes ricos y cultos.

La impredecibilidad del valor del dólar o del resultado de un partido de fútbol obedece a razones que fueron estudiadas hace más de medio siglo por la economía, las finanzas y las matemáticas. Las dificultades a la hora de lidiar con datos faltantes fueron analizadas por la estadística y, algunas de ellas, por la economía, como los métodos que le valieron el Nobel en 2000 a Daniel McFadden y James Heckman, o las técnicas casi experimentales por las que Joshua Angrist, Guido Imbens y David Card obtuvieron el galardón en 2021.

Más aún, se habla de big data como si fuese la primera revolución de datos de la historia. Pero no es obvio ni que sea la primera ni que sea realmente revolucionaria. A mediados del siglo XVI, Tycho Brahe provocó una auténtica revolución de datos astronómicos que luego dieron lugar a las teorías de Kepler, Galileo y Newton acerca del movimiento de los planetas, y a la física de los tres siglos posteriores. A mediados del siglo XIX, el monje austríaco Gregor Mendel gestó otra revolución de datos al cultivar más de 28.000 variedades de un guisante, cuyo estudio minucioso lo llevaría a postular las “leyes de Mendel” que conforman los principios básicos de la genética.

La estadística y la ciencia formal serán un componente clave para que big data se trasforme en una revolución.

La historia de la ciencia provee varios ejemplos de este tipo, que sugieren dos cuestiones llamativas: que la de big data no es la primera revolución de datos y que a las que hubo les sucedió una auténtica revolución de ideas, que cambiaron radicalmente la forma de interactuar con el universo.

Es la conjunción de datos y mentes brillantes lo que produce revoluciones en el conocimiento; la estadística y la ciencia formal serán un componente clave para que big data se trasforme en una revolución. Mientras tanto, nos obliga a ver a big data como una promesa y, fundamentalmente, a tener una postura madura, capaz de apreciar sus enormes ventajas y, a la vez, lidiar con sus limitaciones, para lo cual la estadística es una disciplina esencial. Recién cuando aparezca el (¡y ojalá que “la”!) Newton o Mendel de big data es que realmente podremos darle al fenómeno la entidad revolucionaria que reclama.

A fines de 2021, The Economist publicó un artículo sobre las posibles acciones de Putin como parte de una sección futurista llamada “El Mundo en 2022″ y titulado “Putin renovará sus ataques sobre internet y las elecciones”. La palabra “Ucrania” no aparece por ningún lado. A big data se le escapó la tortuga, una vez más, como con la irrupción de la pandemia, la elección del Papa Francisco y otros eventos cruciales.

La estadística no solo no ha muerto, sino que está más viva que nunca, porque big data, más que resolver sus problemas, los ha vuelto a poner sobre la mesa. El reciente libro del autor de este articulo, Qué es (y qué no es) la Estadística, publicado por Siglo XXI Editores, es una introducción informal y a la vez rigurosa de las contribuciones de esta disciplina clave para las sociedades y su rol crucial en tiempos de big data y algoritmos.

Walter Sosa Escudero
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sábado, 19 de marzo de 2022

SE VENDE EMPRESA (Magnifica oportunidad de inversión)


El Consultorio Empresarial on line es un servicio que presta el IEGE a los lectores de nuestro blog y que pretende contribuir especialmente a complementar el proceso de formación de los estudiantes de temas empresariales, emprendedores y empresarios y es un medio para que—a través de las preguntas que nos formulen --resolver las dudas que puedan tener en su gestión diaria al frente de sus empresas y/o negocios afianzándoles sus competencias y habilidades empresariales y gerenciales.

Gestionar una empresa no es solo saber comprar bien, vender bien, tener un personal adicto, tener unos beneficios razonables… Todo eso, como el valor del soldado, se presupone. Los tiempos que estamos viviendo y más aun los que se nos avecinan, hacen que tengamos que estar preparados para afrontar situaciones que, con toda seguridad, serán muy duras y distintas a las del pasado.

En España somos un país con alto riesgo (político, económico, social, sindicatos de izquierda, etc.). ¿Cuándo desearían los empresarios españoles haber vendido sus empresas hace una década? El riesgo de nuestro país tiene un alto impacto en el valor de los negocios. En España uno puede adquirir una empresa y recuperar el capital invertido en pocos años, si la gestiona bien. (ver  el siguiente ejemplo):

Un empresario de Madrid desea vender su empresa y nos encarga la gestión buscar y seleccionar un comprador. 

El equipo de consultores del IEGE ha realizado un análisis económico-financiero con el fin de evaluar la situación financiera actual y pasada de la empresa, así como los resultados de sus operaciones, con el objetivo básico de determinar, del mejor modo posible, una estimación sobre la situación y los resultados futuros.

El proceso de análisis ha consistido en la aplicación de un conjunto de técnicas e instrumentos analíticos a los estados financieros para deducir una serie de medidas y relaciones que son significativas y útiles para la toma de decisiones. En consecuencia, la función esencial del análisis de los estados financieros es convertir los datos en información útil, razón por la que el análisis de los estados financieros debe ser básicamente decisional. De acuerdo con esta perspectiva, a lo largo del desarrollo del análisis financiero, los objetivos perseguidos han sido traducir en una serie de preguntas concretas que deberán encontrar una respuesta adecuada.

Y nos hemos planteado las siguientes:
  • ¿Cuál ha sido la evolución de los resultados de la empresa?
  • ¿Cuáles son las perspectivas futuras de su evolución?
  • ¿La tendencia de los beneficios supone crecimiento, estabilidad o declive?
  • ¿Existe alguna variabilidad o tendencia significativa?
  • ¿Cuál es la posición financiera a corto plazo? 
  • ¿Qué factores probablemente le afectarán en el próximo futuro?
  • ¿Cuál es la estructura de capital de la empresa? 
  • ¿Qué riesgos y ventajas supone para nuestro inversor?
El analista financiero asignado a estos trabajos de consultoría ha estudiado la evolución económica de esta empresa analizando y comparando los tres últimos ejercicios de su actividad, es decir los años 2019, 2020 y 2021, y ha determinado que el precio de esta empresa equivale a un PER de 8.8 considerando el beneficio antes de impuesto de 2021, que ha superado los objetivos.

Los principales factores que hacen la inversión atractiva son los siguientes:
  • La compañía mantiene una fiel cartera de clientes que incluye varios pequeños contratistas que incluyen en sus obras de reforma el equipamiento de los muebles de cocina, lo que implica una gran estabilidad de las ventas al producirse gran repetición de pedidos.
Los principales servicios o ventajas competitivas de la empresa son:
  • Un amplio rango de diseños de  muebles de cocina ofrecidos.
  • Asesoría profesional por parte del personal, cuyas principales características son el conocimiento del producto, su amabilidad y dedicación.
  • Equipo computerizado permite obtener la máxima eficacia en la fabricación de los muebles ajustándose a los deseos y gustos del cliente.
  • Acabados excelentes, perfecta coordinación de los distintos similares que intervienen en el montaje.
Conclusión

Es intención de los servicios técnicos del INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL promover la realización de un “buy-out” sobre esta empresa, por lo que aporta a nuestro cliente-inversor los datos necesarios para realizar la operación.

Para los inversores interesados disponemos de una información completa donde aportamos una explicación detallada de los procesos de la realización del “buy out” y el calendario previsto de nuestra intervención en el caso de ser aprobadas nuestras propuestas.

Madrid, 19 de marzo de 2022

Pedro Rubio Domínguez(MDI)
Analista y Consultor de Empresas
IEGE/MADRID/ESPAÑA
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Apuntes sobre esta propuesta de venta realizada por el propietario de la empresa:  

VENDO MI EMPRESA


Muebles de cocina y baño es un negocio ubicado en Madrid, distrito de Chamartín. 

Mi negocio dispone de productos como LAVABOS, MESAS, FREGADEROS, ENCIMERAS DE GRANITO. Cuenta con: servicios a domicilio.  Nuestra actividad principal es el diseño, fabricación e instalación de cocinas.

Magnífica oportunidad de inversión

INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA 

MACENTER GESTION- Consultores de Negocio 

macenter.gestion@gmail.com

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lunes, 14 de marzo de 2022

¿Se aproxima el invierno para los avances tecnológicos?



A veces no hace falta un gran evento (un asteroide, una mega erupción volcánica, una cruda edad de hielo) para explicar la extinción de una especie. Las teorías más recientes sobre la desaparición de los neandertales (los últimos representantes vivieron en Gibraltar hace solamente 28.000 años) no apuntan a un choque con los “homo sapiens superiores” (como se creía hasta ahora) sino a una sucesión de pequeñas causas (endogamia, cruce de ciertos umbrales de poca población) que, combinados con la dinámica de la complejidad, derivaron en la extinción final.

Umberto Eco dijo una vez que “para cada problema humano hay una respuesta clara, fácil, plausible y equivocada”. Con las tecnologías de moda ocurre lo mismo: ¿qué pasa si les sobreviene un “invierno” pero no por una disrupción drástica, sino por una sucesión de pequeñas decepciones, problemas de timing, desinterés, etcétera?

A la par del entusiasmo generado en el último año con los avances de la computación cuántica, que conllevan la promesa pronóstico de ordenadores millones de veces más rápidos que los actuales en el mediano plazo, varios científicos discuten la factibilidad de un “invierno cuántico” si no se logra resolver el problema del “ruido” con los qubits y todo queda en pronóstico incumplidos.

Los autores citan a uno de los máximos pesimistas en este terreno, Mikhail Dyakonov, un profesor de física que da clases en Francia, quien dice que “nunca tendremos una súper computadora cuántica”, y deberemos conformarnos con algunos dispositivos “extremadamente caros” para realizar algunas tareas específicas, operando en entornos de cientos de grados bajo cero

Para Piekniewski, un investigador polaco especializado en IA, como en Juego de Tronos, en la tecnología de moda también “el invierno se aproxima”.

Para Le Cun, un científico francés considerado una de las máximas autoridades en el campo de la IA, hubo mucha exageración por parte de distintos actores –algunos, verdaderas celebridades– en relacionar los avances en este terreno con algo parecido al cerebro humano.

“La primera parte de un ‘sigmoide’ –una función matemática con forma de ‘S’– también parece una dinámica exponencial, pero en algún momento es probable que alcance un límite –económico, social, físico–, toque un punto de inflexión y se sature. Soy optimista por naturaleza, pero también realista”, dijo Le Cun en una entrevista.

En paralelo con la explosión del último año, el terreno de la denominada Web3 (mundo cripto, internet basada en protocolos descentralizados, etcétera) también sufre el embate de escépticos que hablan de exageración de las promesas y de inversiones infladas.

Las críticas de más alto perfil fueron las de Elon Musk y las del exCEO de Twitter Jack Dorsey, pero recientemente un programador menos conocido fue más “al hueso” y planteó dudas más profundas y con mayor vuelo técnico. David Rosenthal es un veterano del sector tecnológico (fue el cuarto empleado de Nvidia) que afirma que los productos cripto “tienen raíces profundas en la cultura libertaria de Silicon Valley, que se basa en ignorar las externalidades, y esta no es la excepción”.

Rosenthal hace énfasis en el gasto energético (solo el de Bitcoin equivale a todo el consumo anual de los Países Bajos) y no lo convence el argumento de que se usarán energías alternativas: “Para empezar, casi no se está haciendo; el mundo tiene déficit de energía y no está claro que la sociedad vaya a tolerar para siempre este desperdicio de hardware y energía”, explica.

El programador también remarca que los esfuerzos de descentralización (por ejemplo, en minería de criptomonedas) están condenados al fracaso, porque las tecnologías de información tienen economías de escala (y dependencia del sendero) que hacen que pocos jugadores se queden con la mayor parte de los beneficios. Y también es muy crítico con los aspectos de seguridad, especialmente en los entornos de Ethereum, de finanzas descentralizadas y contratos inteligentes en general. Rosenthal aclara que no tiene dinero invertido en cripto (¡como si hiciera falta!), pero ahí hay un buen punto: es difícil encontrar “observadores neutros” tanto en IA como en computación cuántica o Web3, porque hay muchos incentivos a exagerar optimismo por parte de quienes invierten en proyectos asociados.

Hay una posibilidad intermedia entre los extremos marcados por el optimismo de los incumbentes y de los fondos de inversión y el pesimismo de los expertos mencionados. Puede ser que, en efecto, los avances tecnológicos tarden más de lo previsto en llegar, pero que incluso así siga siendo buen negocio involucrarse, porque aún hay mucho para explotar sobre lo ya descubierto. Esta es la visión de tecnólogos como Andrei Vazhnov y Marcelo Rinesi. Por ejemplo, uno de los booms económicos recientes de la inteligencia artificial anclado en el reconocimiento de imágenes, está basado en una tecnología que se inició en Toronto, Canadá, en 2012. El ciclo de inversiones tarda en aprovecharlo varios años. En este caso, si se aproxima, el invierno podría ser benigno, con temperaturas agradables para seguir asomando la cabeza a las tecnologías de moda.

Sebastián Campanario
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sábado, 12 de marzo de 2022

Cuándo colaborar con los compañeros y cuándo competir

 


Randall S. Peterson y Kristin J. Behfar, en la edición de marzo – abril de Harvard Business Review, plantean que las personas que destacan en el trabajo son aquellas que saben cómo colaborar y competir con sus compañeros. Comprenden con claridad cómo las relaciones en el trabajo intervienen en sus intereses y en los de la organización, consideran cuidadosamente los riesgos de los intercambios y de forma desapasionada deciden lo que tienen que invertir en cada compañero y cuándo no deben hacer nada.

Los autores han estudiado las rivalidades cooperativas en el trabajo durante más de 25 años y han encontrado que la forma en la que los profesionales las gestionan puede promover o entorpecer sus carreras. Casi todas las relaciones tienen sus aspectos positivos y negativos y requieren un cuidado especial para gestionarse. Para lograrlo lo primero que tenemos que hacer es en qué lugar estamos nosotros y nuestros compañeros en el espectro de colaboración.

Las relaciones son negativas cuando los intereses son opuestos y las partes se encuentran en una situación de competencia o de conflicto en relación con las metas. Son positivas cuando las partes comparten intereses y deciden cooperar para alcanzar determinadas metas o colaborar cuando sus objetivos son los mismos. Entre ambas se encuentran las relaciones en las que dos personas trabajan casi siempre de forma independiente.

Una vez que hemos determinado el tipo de relación que tenemos con nuestro compañero tenemos que decidir qué podemos tolerar y qué tenemos que evitar y cómo podemos conseguir obtener los beneficios de trabajar podemos utilizar varias tácticas para gestionarla. Esto requiere que analicemos cuidadosamente nuestra situación, considerando cómo nuestros intereses comunes y dispares se alinean con las metas de nuestra organización, preguntándonos qué es lo que esperamos conseguir y qué es lo que espera la otra parte y si sus intereses pueden crear un riesgo para nosotros. También juntos.

Según los autores nos podemos encontrar con situación de:

1.- CONFLICTO

En este caso la otra parte está tratando de arrebatarnos algo que queremos o necesitamos. Es una relación de suma cero en la que una parte gana y la otra pierde una recompensa deseada, como puede ser el caso de una promoción. En este tipo de relaciones debemos tener claro qué es lo que debemos proteger y qué es lo que no podemos dadas las circunstancias. La confrontación es necesaria y costosa por lo que hay que trabajar de cerca con los aliados y procurar evitar enfrentarnos al rival solo.

II.- COMPETICIÓN

Este tipo de rivalidad es muy común en organizaciones en las que la remuneración y las oportunidades se asignan de forma rutinaria valorando y comparando el desempeño de los profesionales. Nosotros y nuestros compañeros deseamos las mismas cosas pero las posibilidades son limitadas. A diferencia del conflicto ganar o perder las situaciones competitivas ofrecen alguna flexibilidad porque el valor se puede encontrar en otras opciones, aunque sean menos atractivas. En estos casos reconocer qué es lo que ocasiona la rivalidad puede facilitar el encontrar una forma de reducir la competición.

III.- INDEPENDENCIA

Se encuentra en la mitad del espectro, que supone la reducción deliberada de nuestra dependencia de los demás, siempre que sea posible, evadiendo el problema en lugar de intentar solucionarlo.

IV.- COOPERACIÓN

En una relación de cooperación las dos partes tienen intereses compartidos pero también tienen otros por separado, por lo que eligen trabajar juntas en asuntos específicos en los que los intereses están alineados y no competir en el caso en que no lo estén. Consiste únicamente en una transacción mutuamente beneficiosa en la que cada parte aporta algo.

Los riesgos son muchos menores que en las relaciones en las que existe conflicto o competición. El mayor peligro radica en que las cosas puedan cambiar.

Se produce cuando las dos partes tienen muchos intereses clave mutuos y ambas se benefician si invierten en una relación de ayuda mutua. Aunque son relaciones que parecen psicológicamente seguras y prometen la mayor ganancia mutua son las más difíciles de romper si los intereses cambian porque los recursos se encuentran entremezclados.

Todos nos encontramos con una variedad de rivalidades cooperativas en el trabajo, por lo que entenderlas y averiguar cómo se pueden optimizar es crucial. La solución no está en centrarnos en las relaciones positivas y evitar las negativas. Debemos ser capaces de reconocer que el conflicto y la competencia van a surgir inevitablemente entre compañeros pero que pueden ser gestionados de forma que puedan originar recompensas y que mientras la independencia puede parecer una solución, raramente es una panacea y que nuestras metas y las de nuestros compañeros de trabajo evolucionarán con el tiempo. El éxito en nuestra carrera profesional va a depender de nuestra gestión de las relaciones, tanto como de otras competencias. Si lo hacemos correctamente tanto nosotros como nuestras organizaciones se beneficiarán.

Isabel Carrasco
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martes, 8 de marzo de 2022

4 estrategias respaldadas por expertos para tomar decisiones difíciles

 


Obtener una mayor perspectiva te ayudará a enfrentar las inseguridades de frente.

Eric era uno de los empresarios más intrépidos que había conocido. Su destreza a la hora de tomar decisiones calculadas no tenía paralelo. Cuando se enfrentaban a dificultades, los colegas a menudo acudían a él en busca de consejo.

Solo había un área en la que Eric luchó profundamente con la indecisión : los roles de hablar en público .

Como puede suponer, esto le impidió aprovechar oportunidades más valiosas. A pesar de que podía transmitir sus pensamientos uno a uno y en correos electrónicos, si tenía que elegir entre asumir un papel más importante que implicaba hablar en público o quedarse quieto, a menudo posponía las cosas.

Ya sea que esté comenzando su negocio o sea un emprendedor experimentado, si encuentra que la toma de decisiones es un desafío, aquí hay algunas formas diferentes en que puede abordarlo, según los expertos y mi propia experiencia.

Conozca sus factores desencadenantes

El entrenador ejecutivo y autor de The Art of Decision Making Joseph Bikart argumenta que una de las razones por las que ciertas decisiones pueden ser tan difíciles de tomar es porque desencadenan recuerdos aterradores. “Por ejemplo, una decisión podría reavivar inconscientemente un evento traumático pasado y, como resultado, alterar su juicio”.

En el caso de Eric, su miedo a hablar en público surgió de un incidente en la escuela secundaria en el que soportó la humillación después de un discurso decepcionante. Es decir, su indecisión todos estos años después se correlaciona con este evento específico.

Por eso, como señala Bikart: “Puede ser tentador tomar el camino fácil y posponer las cosas”.

Sé que he hecho esto yo mismo. Como bootstrapper, tuve que enseñarme a mí mismo a superar la procrastinación. Pero para hacerlo, tuve que identificar el problema subyacente: llegar a la raíz del problema. ¿Por qué estaba evitando ciertas tareas?

Cuando miré debajo de la superficie, me di cuenta de que estaba aterrorizado de tomar una mala decisión. También me vi atrapado en un ciclo interminable de perfeccionismo, que también obstaculizó mi progreso. Mientras tanto, al igual que Eric, estaba perdiendo oportunidades para hacer crecer mi empresa y forjar mejores asociaciones comerciales .

Reconocer mi miedo al fracaso me ayudó a hacer la distinción entre lo que soy y lo que logro.

Una de las cosas que aprendí en la construcción de mi negocio fue que el estancamiento solo nos detuvo a mí y a mi equipo. “Además, la indecisión y la procrastinación no posponen los dolores de una decisión a un día futuro”, escribe Bikart, “multiplican ese dolor repartiéndolo en cada minuto de cada día, hasta que finalmente decides”.

Escucha tu instinto

Esto no quiere decir que deba tirar la razón por la puerta, pero hay mucho que decir para sopesar su toma de decisiones en un sentido más profundo de la intuición. “Cuando se trata de decisiones difíciles, entonces, aprender a escuchar sus emociones y sentimientos es un indicador poderoso de lo que realmente aspira”, escribe Bikart.

Contrariamente a la opinión popular, los investigadores han descubierto que "la intuición o las sensaciones viscerales también son el resultado de una gran cantidad de procesamiento que ocurre en el cerebro", escribe Valerie van Mulukom para BBC Future . “Cuando tienes mucha experiencia en un área determinada, el cerebro tiene más información para comparar la experiencia actual”, agrega. “Esto hace que sus intuiciones sean más confiables”.

Por ejemplo, desde que lanzamos mi empresa en 2006, incorporamos cientos de empleados, abrimos tres oficinas en dos continentes y construimos un producto con 10 millones de usuarios. Menciono todo esto porque he aprendido un par de cosas cuando se trata de evaluar a las personas. Al contratar , por ejemplo, mi instinto influye mucho en mi toma de decisiones, en gran parte, debido a los años de experiencia acumulada en el reclutamiento y la comprensión de qué tipo de candidatos se adapta mejor a la cultura de mi organización.

Utilice el enfoque de pasos de bebé

Una de las principales razones por las que Eric luchó con postergar cuando se trataba de hablar en público es porque no sabía cómo actuar sobre su miedo.

Dividir estas grandes decisiones en pequeños pasos le permitió comenzar a progresar donde antes parecía imposible. Estas son algunas de las soluciones que encontró útiles para superar su indecisión:
  • Se unió a una clase de oratoria para ayudarlo a eliminar la ansiedad en un entorno de menor escala.
  • Trabajó con un entrenador para ayudarlo a identificar los factores desencadenantes y trabajar con los recuerdos inútiles.
  • Se puso en contacto con amigos y contactos de confianza que le ofrecerían retroalimentación en un ambiente positivo y constructivo.
Me complace informar que todos estos micropasos crearon un impulso y le dieron a Eric la confianza que necesitaba para asumir más roles de orador, aumentando las oportunidades de su empresa y el éxito general.

Obtenga una mayor perspectiva

Probablemente lo más sorprendente que he aprendido en mi investigación sobre la toma de decisiones es que evitar tomar una decisión es, de hecho, una decisión. Aunque, el equivocado.

Entonces, ¿cómo podemos dar un paso adelante en la dirección correcta?

Algo que me ha ayudado con el tiempo a obtener una mayor perspectiva es pasar al menos una hora todos los días escribiendo páginas matutinas . Es una rutina diaria que me ayuda a aclarar mis objetivos, enumerar mis sentimientos e identificar por qué algunas decisiones son más difíciles que otras. Tomar este tiempo para reflexionar sobre mí mismo me permite pensar de otra forma, imaginar nuevas opciones y enfrentar mis inseguridades de frente en lugar de encogerme de ellas.

Otra estrategia que he usado es la regla 10/10/10 del multimillonario Warren Buffet , que consiste en hacerse estas tres preguntas clave:
  • ¿Cómo me hará sentir esta decisión en 10 minutos?
  • ¿Cómo me hará sentir en 10 meses?
  • ¿Cómo me hará sentir esta decisión dentro de 10 años?
Entonces, ahora la pregunta más apremiante de todas: ¿Cómo se aplica todo esto a usted?

Porque te obliga a pensar más adelante, a evaluar las emociones que surgen y tus reacciones inmediatas a las respuestas. Con la práctica constante, pensar en el futuro no solo te beneficiará a largo plazo, sino que también serás más consciente del panorama general y de lo que realmente quieres.


              AYTEKIN TANK
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lunes, 7 de marzo de 2022

La falta de conductores ralentiza el crecimiento del sector del transporte en autobús

 

●CONFEBUS pide a las administraciones un esfuerzo de coordinación para el fomento del empleo de jóvenes.
●El problema del relevo generacional trae consigo serias dificultades para incorporar a jóvenes profesionales y ven ralentizado su crecimiento.

La parcial recuperación de la actividad de las empresas del sector del transporte de viajeros por carretera, aunque todavía dista mucho de estar normalizada y en los niveles previos a la pandemia, ha puesto de manifiesto la falta de conductores en el sector como uno de los principales obstáculos de crecimiento para el desarrollo del transporte en su conjunto.

Aunque las condiciones laborales de los conductores de autobuses han mejorado mucho en los últimos años con la modernización de las flotas, la racionalización de los horarios, la estabilidad en los puestos de trabajo y un buen salario, sigue sin ser suficientemente atractivo para los jóvenes, lo que supone un grave problema para el sector en su conjunto. El problema del relevo generacional para las plantillas de conductores, con una media de edad de entre 53 y 54 años, trae consigo serias dificultades para incorporar a jóvenes profesionales y ven ralentizado su crecimiento.

Es obligación de todos promover medidas que incentiven la entrada de conductores, potenciando la formación y mejorando las condiciones laborales para contribuir no solo al desarrollo del sector de transporte de viajeros por carretera, sino al sector del empleo de España en general.

En este sentido, la Fundación CEOE y el Ministerio de Defensa han puesto en marcha el proyecto ‘Es tu Fuerza’, una iniciativa conjunta, en la que también participa CONFEBUS como organización colaboradora, que servirá para facilitar la inserción en el mercado laboral del personal de las Fuerzas Armadas en su paso a la vida civil, que, a través de uno de sus proyectos piloto, permitirá la incorporación de militares al sector del transporte y ayudará en gran medida a cubrir la falta de conductores.

Rafael Barbadillo, presidente de CONFEBUS, agradece esta iniciativa recordando que “muchos de los conductores actuales, precisamente obtuvieron su licencia durante el servicio militar obligatorio, y contar con profesionales del cuerpo militar es una opción muy positiva para cubrir la falta que amenaza al crecimiento del sector. De hecho, parte de este problema de escasez es consecuencia del final del servicio militar. Muchos jóvenes aprovechaban el servicio para obtener el carné para conducir autobuses y tener así una salida laboral para cuando terminaran el servicio. Para nosotros, su fin significó que desapareciera nuestra cantera de reposición”.

Desde la Confederación Española de Transporte en Autobús, CONFEBUS, destacan la mejora de las condiciones laborales en el sector fruto del esfuerzo colectivo de todos los actores del transporte, pero piden a las administraciones un esfuerzo de coordinación para el fomento del empleo de jóvenes, que salgan de los ciclos formativos con todos los permisos y licencias que les permitan comenzar su carrera profesional al volante de un autobús.


CONFEDERACIÓN ESPAÑOLA DE
TRANSPORTE EN AUTOBÚS

Méndez Álvaro, 83 | 28045 Madrid
T. 914 319 864

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Cuando los errores se suman: el costo oculto del “ruido” en las decisiones económicas

 

               

El psicólogo Daniel Kahneman desarrolló el concepto del "ruido" en la toma de decisiones.

Cierta vez le preguntaron a 42 analistas de un importante administrador de portafolios sobre el valor de una acción determinada. Todos tenían exactamente la misma información y no podrían conseguir otros datos por otras fuentes, porque la compañía en cuestión era ficticia. Lo interesante es que profesionales destacados y respetados generaron una dispersión de valuaciones de 41%. Experimentos similares hubo con jueces, gerentes de compañías de seguros, responsables de atención al cliente, diagnósticos médicos, etcétera.

Esto es lo que se llama decisiones ruidosas y les hacen perder mucho dinero a las compañías y, potencialmente, bienestar a las sociedades.

Las personas frecuentemente tenemos mucha información para tomar una decisión; por ejemplo, para elegir a un candidato a una posición senior en una compañía, o para comprar o vender una acción. Sin embargo, nuestra mente le presta más atención a una parte de la información que recibió como insumo y descarta otra, en función de nuestra historia personal o de otros parámetros. Entonces, cada decisor tiene una ponderación distinta sobre qué es importante. Esto va a llevar a que tres selectores distintos den puntajes diferentes al mismo candidato sin si quiera conocerlo y habiendo visto el mismo set de información.

Esto es lo que Daniel Kahneman y sus coautores Olivier Sibony y Cass Sunstein denominaron “ruido”. En el caso de los fondos de inversión hay muchos analistas que habrían estado dispuestos a comprar caro y otros que habrían vendido barato, generando pérdidas para los accionistas y clientes. Aunque, en promedio, el precio de las acciones fuera acertado, el problema es que las decisiones de inversión frecuentemente son tomadas por una sola persona y, entonces, el hecho de que el promedio esté correcto no ayuda en lo más mínimo. El gran problema es que los errores se suman.

El “ruido” es definido como la variabilidad no deseada en juicios sobre un mismo problema. Esto es muy distinto de la valoración de las diferencias, donde claramente es bueno que no todos pensemos igual y nos beneficiemos de la diversidad de opiniones y visiones. La variabilidad deja de ser buena cuando tres personas que cometieron el mismo delito reciben una prisión en suspenso, una de 3 años y una de 10 años, respectivamente. Algo falla ahí. Y esto es diferente del sesgo. Aunque existan jueces con sesgo a dar sentencias duras o leves, se verificó que, por ejemplo, los días calurosos son más duros que los días fríos, o que cuando gana el equipo del que son hinchas, las sentencias son más leves. Esas conclusiones surgen de un estudio hecho en los años 70 entre jueces estadounidenses, liderado por el célebre juez Marvin Frankel.

Imaginemos al ejecutivo de una compañía de seguros que cotiza barato una póliza y la empresa pierde entonces dinero, porque el riesgo es más grande que el ingreso, mientras que otro gerente cotiza alto y, en vez de hacer ganar mucho dinero a su empleador, los clientes se van a buscar mejor precio a otro competidor. Es una situación en la cual potencialmente la aseguradora pierde siempre. Estas auditorías de ruido son útiles, porque llevan a las organizaciones a encarar un proceso de “higiene” en la toma de decisiones. El primer paso es bajar la guardia y reconocer que hay un problema en los juicios y encarar la auditoría de ruido: escuchar el ruido.

Para reducir el ruido hay que enfocarse en el proceso de toma de decisiones más que en el resultado. En el fútbol, los equipos que juegan bien ganan más partidos que los que juegan mal, más allá de que de vez en cuando un equipo malo le gana al bueno. Llevado a la economía actual, que la inflación haya bajado en 2020 respecto de 2019 puede caer en este balde: la inflación fue menor, pero casi nadie se anima a hablar de un proceso virtuoso en el Banco Central, que emitió dinero por más de 7 puntos del PBI.

Aplicar reglas

Entrevisté a Daniel Kahneman, el psicólogo israelí que obtuvo el premio Nobel de economía, a fines del año pasado en el evento de la consultora Tándem y la revista Forbes. Cuando lo llevé al terreno de las organizaciones me sorprendió con algunas definiciones interesantes, sobre todo dichas por una persona de más de 80 años dando clase de inteligencia artificial a una audiencia que, en promedio, es décadas más joven. Le preguntamos cómo caracteriza el proceso de higienizar las decisiones. “La idea es distinguir sesgo de ruido. La higiene requiere reglas. Una importante es tomar decisiones de forma independiente. Una forma es que, cuando hay un grupo, los individuos tomen una decisión primero (de forma independiente) y luego sea sometida al grupo. Si la decisión se discute primero en el grupo ésta será mucho más ruidosa. Por ejemplo, estará contaminada por quién hable primero, por la necesidad de agradar a otro interlocutor, etcétera.”, respondió.

Algo que explica Kahneman es que los algoritmos que surgen de la inteligencia artificial son claves para el proceso de higienizar las decisiones. La proporción de las decisiones tomadas por algoritmos que son mejores que las decisiones humanas aumentan cada año y en cinco años va a ser un número muy importante. Esto es cierto hoy para aterrizar aviones, para diagnosticar una serie de enfermedades y para los ya famosos ejemplos de ajedrez. Una de las preguntas más interesantes que plantea Kahneman es qué pasará con los líderes cuando el tamaño de las bases de datos y su procesamiento haga que en las decisiones estratégicas las máquinas sean mejores que los ejecutivos. En las próximas décadas ese será un gran tema en las compañías. La respuesta higiénica es “reglas y algoritmos”.

La otra parte es la importancia de la buena cultura en las decisiones. Una pregunta interesante es cuánta confianza debemos poner en los líderes. Se necesitan líderes en todas las organizaciones para llevarlas adelante. Pero cuando hay demasiada confianza en los líderes o se les hace la vida imposible a los que tienen opiniones diferentes, surgen los problemas y las firmas empiezan a decidir mal.

La calibración del optimismo necesario para que se hagan las cosas con la capacidad de los subalternos de disentir es la clave. Los que no tienen esta cultura están a merced de la calidad de su líder. Según dice Kahneman, las compañías que tienen buenos procesos de tomas de decisiones no solo tienen líderes que admiten errores y se bancan el disenso, sino que tienen reglas para tomar decisiones y ejecutarlas. La otra parte del proceso es saber que incluso buenas decisiones a veces salen mal y que la responsabilidad tiene que ser grupal o, en todo caso, recaer en el líder, pero proteger a la persona que tomó esa decisión. Si no, las personas serán muy adversas al riesgo.

Incluso el tema de la inteligencia emocional va a entrar en la picota. Por ejemplo, una de las habilidades de ésta es la empatía. Kahneman opina que un robot que toma las expresiones de los miembros de un grupo puede predecir mejor qué necesitan sus miembros y ser más empático que un padre o un gerente. Y, además, lo que aprende un robot lo sabrán todos los robots.

Una de las áreas en las que sigue trabajando Kahneman es en entender los errores de juicios de personas inteligentes. Mucha gente erra la respuesta a la clásica pregunta de cuál es el precio individual de un bate y una pelota que en conjunto valen 1,10 y el bate un dólar más que la pelota.

Kahneman vio que entre los muchos que fallan la respuesta correcta (1,05 y 0,05) están los supersticiosos, los impacientes, los escépticos en la ciencia y los que tienen mucha fe a sus intuiciones. En la duda, uno tiende a confiar en las decisiones que toman los “inteligentes”. Pero el cómo se piensa es una parte importante de la historia. Quien tiene la mente más abierta puede ser mejor que el genio.

Lo interesante es que por décadas valoramos a los líderes porque son los carismáticos, empáticos, generadores de confianza. Hoy podríamos pensarlos como “influencers” o gente con muchos “followers”. Da la impresión de que los robots les sacarán mucho protagonismo a estos líderes. Para triunfar en política y negocios tradicionalmente hay que tener un buen coeficiente intelectual y mucha intuición. Pero parece que algo está cambiando.

ANDRÉS BORENSTEIN
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sábado, 5 de marzo de 2022

3 claves para construir resiliencia como líder

 


Aquellos que son capaces de inspirar y producir cambios necesitan habilidades únicas, y una de las que más fácilmente se pasa por alto es la capacidad de mantener sus propios tanques psicológicos llenos.

El acto de realizar una visión clara y convincente al inspirar a otros puede parecer bastante sencillo a primera vista: pones una estaca en el suelo y convences a otros para que se muevan contigo. Y, sin embargo, incluso una mirada de pasada a la primera plana del New York Times o del Wall Street Journal demuestra lo contrario. El liderazgo es difícil, y puede salir muy, muy mal.

El agotamiento en las filas de los tomadores de decisiones ejecutivas va en aumento, y los factores estresantes exacerbados por la pandemia han contribuido a que la cantidad de directores ejecutivos salientes aumente en un 16 % en el último trimestre de 2021 año tras año, según la firma de colocación de ejecutivos Challenger , Grey & Christmas, y no sorprende por qué.

El liderazgo es una actividad que puede consumir por completo la energía física, emocional, cognitiva y espiritual de uno, y sin tener en cuenta adecuadamente ese hecho, muchos estarán en una vía rápida hacia el agotamiento. Sin embargo, hay formas de desarrollar la resiliencia para ayudar a evitar esos peligros.

1. Gestión de recursos personales

Conocer sus propios niveles de energía y cómo aprovecharlos mejor es un requisito previo para un liderazgo exitoso. Podemos conducir el coche más bonito del mundo, pero sin gasolina (o carga suficiente) nunca dejará el camino de entrada. Además, si llenamos el tanque pero vamos demasiado lejos, demasiado rápido y demasiado pronto, podemos terminar varados en medio de la nada. Es vital saber cuándo recargar el tuyo y qué tan rápido conducir para evitar quedarte sin energía.

También está la cuestión de cómo recargar energías, y esto puede parecer un poco diferente para todos: algunos lo hacen leyendo en casa o cuidando el jardín, mientras que otros pueden energizarse socializando y viajando. Obtengo el mío jugando hockey sobre hielo con amigos todos los sábados por la noche.

El reabastecimiento dedicado también significa priorizar la calidad sobre la cantidad. Podemos tomarnos el día libre para ir a un spa, pero si ese tiempo lo pasamos parcialmente respondiendo correos electrónicos mientras estamos en el jacuzzi o atendiendo llamadas telefónicas durante un masaje, ¿es realmente energizante? No importa cuánto tiempo libre de ese tipo tenga, asegúrese de que esté completamente protegido de las distracciones externas. No espere hasta que esté estancado al costado del camino. Encuentre pronto su fuente única de energía y aplique la disciplina necesaria para recargar combustible de manera constante.

2. Manejar el estrés

El liderazgo es inherentemente estresante. Nunca llegará un trimestre sin su parte de obstáculos, ya sean profesionales o personales, y si no podemos manejar el estrés resultante, no podremos desempeñarnos a niveles óptimos; esencialmente, estaremos reabasteciendo un tanque con un agujero.

Para combatir el estrés, es necesario incorporar prácticas diarias de autocuidado . Por ejemplo, trato de salir a caminar a la mitad de cada día de trabajo para restablecer mi sistema nervioso. También se podrían incorporar prácticas relajantes como yoga, atención plena o escribir un diario; lo que funciona mejor será diferente para todos.

Es igualmente vital adoptar un enfoque planificado y disciplinado para el tiempo libre prolongado. Una pregunta clave que debe hacerse es: "¿Estas vacaciones me darán energía o me quitarán algo?" Por ejemplo, viajar con la familia y/o los niños, si bien es importante y enriquecedor para nuestras relaciones, puede resultar estresante. Por lo tanto, tenga cuidado al planificar viajes como estos o corre el riesgo de volver al trabajo agotado por la planificación logística, las necesidades de cuidado de los niños y las disputas familiares. Además, establezca límites en lo que respecta al control del trabajo (solo el 7% de los líderes sénior se desconecta por completo durante las vacaciones, según un informe de Oracle y Workplace Intelligence).

También tenga en cuenta qué tipo de vacaciones puede necesitar en un momento dado, luego asegúrese de tomarlas. Las vacaciones y el tiempo libre no son simplemente bonos adicionales al final del año, son esenciales a manejar el estrés, porque nadie es inmune a él y nadie está sin una vida personal. La simple verdad es que es imposible cuidar una organización saludable si no nos cuidamos primero a nosotros mismos. Entonces, en la jerga de los viajes aéreos, póngase su propia máscara de oxígeno antes de comenzar a dársela a los demás: no puede liderar si no puede respirar.

Las personas vienen a trabajar con una variedad de antecedentes, cada uno lidiando con un conjunto distinto de factores estresantes. Nuestro trabajo como líderes es reunir a este grupo dispar para trabajar hacia una misión compartida. Sin embargo, acorralar a una amplia gama de personalidades es mucho más fácil decirlo que hacerlo. Para gestionar equipos, los líderes deben equilibrar las necesidades emocionales de los empleados con los requisitos de alto rendimiento.

¿Cómo hacemos eso? Para comenzar, establezca expectativas claras: detalle lo que esperamos de los miembros del personal, luego pregunte si lo entienden completamente. Después de todo, si vamos a responsabilizarlos por su desempeño, primero deben saber con qué se están midiendo.

Finalmente, es un viejo adagio que los líderes valientes tienden a predicar con el ejemplo : lo que esperamos de nuestros empleados, profesional y conductualmente, debemos modelarlo en nuestras acciones. Si no mostramos las habilidades necesarias para manejar el estrés y mantenernos enfocados, es posible que los empleados tampoco lo hagan. Es una calle de doble sentido: cuando construimos resiliencia en nosotros mismos, construimos resiliencia en nuestro equipo.

Muchos giros inesperados que inevitablemente ocurren a lo largo del viaje hacia la realización de la visión de una organización, es vital que un líder permanezca enfocado y dedicado independientemente de los desafíos cotidianos. Algunos de ellos serán predecibles, mientras que otros vienen gritando de la nada y todos producen estrés. El liderazgo puede ser agotador y, si no tenemos cuidado, el agotamiento o el descarrilamiento podrían detenernos en seco. Sin embargo, un enfoque disciplinado para mantener los niveles de energía, manejar el estrés y manejar a las personas desarrollará la resiliencia necesaria para garantizar que su tanque nunca se vacíe.

JONATHAN KIRSCHNER
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jueves, 3 de marzo de 2022

Cómo detectar si los profesionales están en modo Creativo o de Supervivencia

 


Art Petty en SmartBrief on Leadership del pasado 24 de febrero plantea que un barómetro importante de nuestra eficacia como líderes es la comprobación de si nuestros empleados pasan la mayor parte de su jornada laboral en un modo supervivencia o creando con nosotros.

Cuando las personas se centran más en sobrevivir que en crear la energía, la moral y los resultados de todos sufren. Entre los hábitos más frecuentes que empujan a los profesionales a adoptar un modo supervivencia tenemos:

1.- TODO ES PRIORITARIO

Evidentemente no todo puede ser una prioridad principal. Cuando sucede es una muestra de la ausencia de una estrategia clara. Si ésta es vaga o inexistente y los objetivos que la apoyan son invisibles o abstractos, la capacidad de filtrar ideas y decir no se rompe.

La búsqueda indisciplinada de más emerge cuando los líderes senior no aciertan a la hora de ver la forma de apoyar la dirección marcada para la organización o cuando dicen si a cualquier cosa que piensen que puede elevar su estatus.

La tarea diaria del líder debe consistir, en este sentido, en aclarar la estrategia y en ayudar a todos a unir sus prioridades a las metas de la organización, para lo cual debe ofrecer a los miembros de su equipo el adecuado contexto para su trabajo.

2.- COARTAR INICIATIVAS Y BLOQUEAR IDEAS

La microgestión se vuelve más compleja en los niveles más superiores y resulta más opresiva que el caso típico del supervisor que está mirando constantemente por encima del hombro del empleado. Ejemplos de esto son los caso en que un directivo no acepta constantemente las ideas de un mando intermedio experimentado para acabar con cuellos de botella o ineficiencias diciendo: “esto no es nuestro problema” o cuando los profesionales quieren colaborar con los de otros departamentos y se les prohíbe hacerlo.

La necesidad de acallar las iniciativas y creatividad y controlar las interacciones conduce a las personas a adoptar un modo supervivencia en el que nada productivo o innovador ocurre.

3.- GENERAR INTERFERENCIAS EN NIVELES INFERIORES

Es el caso del directivo que se salta un nivel para, deliberadamente o no, implicar a los miembros del equipo de un mando intermedio en un cambio de las prioridades de su trabajo, puenteando al mando.

Interferir directamente con el trabajo de las personas que el directivo ha designado como mandos intermedios es una garantía de coartar cualquier iniciativa por parte de éstos y conduce a que mantengan una relación basada en la supervivencia con el directivo.

Una de los desafíos a los que se enfrentan los altos directivos es la escasez de feedback de calidad, ya que éste o suele ser inexistente o tan filtrado que es poco significativo. Necesitan recibir inputs en tiempo real de personas que tienen la confianza suficiente para decirles que están llevando a sus profesionales hasta un estado de supervivencia.

Petty recomienda a los líderes para que la creatividad fluya por sus equipos que creen una cultura de feedback en el equipo. El líder debe asegurar la obligación de dar y recibir feedback de calidad para ser admitido en el equipo.

Existe la necesidad universal de recibir inputs sobre los comportamientos que apoyan o entorpecen el alto desempeño, pero lo que tendría que preocupar realmente a los líderes son las conversaciones que no se están llevando a cabo, tanto dentro de los equipos como en la organización.

No hay que dejar las conversaciones importantes o el hablar de los temas complicados al azar. Hay que transmitir a los miembros de los equipos la trascendencia del feedback y cómo dar información sobre los comportamientos de manera adecuada, así como ser un ejemplo a la hora de dar y recibir feedback y adoptando una conducta que impulse a los profesionales a pensar y crear, identificando y eliminando aquellos comportamientos que pueden llevar a que sus profesionales adopten un modo de supervivencia.

Isabel Carrasco
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Cómo administrar y resolver con éxito los conflictos en su equipo

 


El conflicto de equipo puede paralizar la eficiencia de las tareas y proyectos dentro de su organización.

Siempre que haya dos o más personas involucradas en algo, inevitablemente surgirá un conflicto. Puede que no suceda de inmediato, y los incidentes pueden ser pocos y esporádicos, pero no puede evitar el conflicto para siempre. Como propietario o gerente de una empresa, parte de su trabajo es identificar, administrar y resolver conflictos para que sus empleados puedan ser más eficientes y productivos.

Cuando el conflicto está presente en un equipo, puede hacer que todo se detenga. Así que cuanto antes puedas resolver el conflicto, mejor.

Aquí hay varias sugerencias.

1. Hable con cada parte individualmente

La resolución de conflictos comienza con la búsqueda de hechos. Y la mejor manera de comenzar a encontrar hechos es hablar con cada parte individualmente.

Encuentre un lugar seguro y privado para hablar con cada persona involucrada. Hágales una serie de preguntas y averigüe cuál es el origen del problema (en su opinión), cómo los frustra y cuál creen que es la solución adecuada.

Mientras hablas con diferentes personas en privado, generalmente sucederán un par de cosas interesantes. En primer lugar, comenzará a notar que los detalles de la situación son diferentes cada vez. Eso no suele ser porque la gente está mintiendo. En la mayoría de los casos, es porque cada persona interpreta los eventos de manera diferente según su punto de vista.

La segunda cosa que notará es que la mayoría de la gente realmente quiere resultados similares. La forma en que se desarrolla el conflicto puede ser diferente, pero todas las personas generalmente están de acuerdo en que lo mejor es un resultado mutuamente beneficioso. Si puede concentrarse en lo que es esto, hace que su trabajo sea mucho más fácil.

2. Actuar como mediador

Una vez que haya tenido la oportunidad de hablar con las partes individualmente y recopilar datos sobre lo que realmente está sucediendo, es hora de reunir a todos. Dependiendo de cuán acalorado sea el conflicto, este puede ser un ambiente muy crudo y sensible. Sin embargo, la clave es seguir adelante.

Establezca expectativas desde el principio. En términos generales, es mejor posicionarse como mediador y no como juez. Es mucho más probable que las personas se apropien de cualquier decisión que se tome y sigan los pasos de acción necesarios si están involucrados en la toma de la decisión. Si simplemente graba un edicto en piedra y les dice que hagan algo, al menos una de las partes (y probablemente ambas) se marchará con cierto grado de resentimiento. Tampoco habrán aprendido nada sobre la resolución de conflictos y dependerán de usted para cuidar sus problemas en el futuro.

3. Engatusar a los pequeños compromisos

Como ya se ha reunido con cada parte individualmente, tiene una idea decente del panorama general. También sabes dónde la gente está dispuesta a ceder algo de terreno. Sondear estas áreas y conseguir que alguien haga un pequeño compromiso por adelantado es un buen augurio para el resto del proceso de resolución.

Por ejemplo, si puede lograr que una persona ceda un poco de terreno en un tema pequeño, la otra persona se sentirá obligada a hacer lo mismo. Y una vez que ambas personas se han comprometido, se elimina gran parte de la pretensión y el ego y se abre la puerta para compromisos más grandes en otros lugares.

4. Evitar de forma preventiva futuros conflictos

Los conflictos toman mucho de su equipo. Use esto como ejemplo y deje que lo inspire a prevenir futuros conflictos.

Una de las mejores formas de evitar futuros conflictos de forma preventiva es formar un equipo más fuerte donde las personas se conozcan y se preocupen unas por otras. Los ejercicios simples de vinculación de equipos funcionan extremadamente bien. Si se encuentra en un entorno virtual, considere establecer "citas" semanales para el almuerzo a ciegas en las que empareja empleados al azar para compartir el almuerzo en un video (esto puede sonar extraño, pero funciona muy bien).

También es útil que los empleados realicen un par de pruebas de personalidad. Esto no solo los ayuda a conocer sus fortalezas, debilidades y factores desencadenantes, sino que también le brinda información detallada sobre cómo funcionan.

El conflicto no siempre es algo malo. Si hace un trabajo decente al manejarlo cuando sucede, el conflicto en realidad produce algunos cambios y crecimiento positivos. Pero para beneficiarse del conflicto, no puede dejar que se prolongue. Una vez que se resuelve un problema, déjalo en la cama. No permita que sea un punto de conflicto en el futuro. Esta es una de las claves para mantener un equipo fuerte.

Este artículo fue traducido de nuestra edición en inglés utilizando tecnologías de IA. Pueden existir errores debido a este proceso. Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales.

Nate Nead
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miércoles, 2 de marzo de 2022

Employer branding: ¡fideliza a tu talento!

 


Un buen liderazgo es un pilar clave para la fidelización del talento humano. Por ello, los líderes deben tener habilidades y competencias que contribuyan a tomar iniciativas y decisiones eficaces y efectivas, que mantengan al equipo motivado y contribuyan a alcanzar objetivos comunes.

Recientemente, se ha producido en Estados Unidos un fenómeno llamado The Great Resignation, es decir, la gran dimisión. Alrededor de cuatro millones de estadounidenses dejaron su empleo en noviembre de 2021, según el departamento de Trabajo de EEUU. ¿Qué está pasando?

A raíz de la pandemia de la COVID-19, multitud de personas comenzaron a dejar su empleo a gran escala por múltiples factores. Principalmente, porque están comenzando a valorar aspectos que van mucho más allá del salario como, por ejemplo, el trato humano que reciben por parte de sus superiores y de la empresa; la motivación laboral; las posibilidades de desarrollo que les ofrece la compañía, etc.

En este sentido, hay diferentes aspectos que las empresas deben tener en cuenta para contrarrestar esta falta de motivación y evitar la temida fuga de talentos. ¡Toma nota de estos 7 consejos!

Mantén a tus empleados conectados, incluso en la distancia

La pandemia ha acelerado el teletrabajo o la modalidad híbrida de empleo. Esto hace que, en ocasiones, los profesionales puedan sentirse desvinculados de la compañía. Según Jordi Damià, CEO de Setesca Talent y profesor de estrategia en EADA Business School, “desde la distancia, siempre se ven las cosas de otro modo. Se toma perspectiva y no es lo mismo continuar con la rutina de oficina que, de repente, escapar de ella y ver qué es lo que estaba mal y lo que no". Por este motivo, los líderes deben aplicar medidas para sobrellevar esta situación y mantener a los empleados motivados y conectados, incluso en la distancia.

Facilita la adaptación de los profesionales

Según Goodhabitz, solo uno de cada tres españoles confía en las habilidades de sus líderes para gestionar equipos. Este es, sin duda, un dato alarmante, ya que una de las principales razones que favorece la fuga de talentos es la falta de adaptación por una gestión ineficaz. Por ello, es fundamental que los líderes desarrollen aptitudes que faciliten la integración de los profesionales con el equipo y una adaptación rápida y eficaz con el resto de los miembros y con sus tareas.

Apuesta por la tecnología y la innovación

Generalmente, las empresas que no apuestan por la transformación digital y, por lo tanto, son reacias a la innovación muestran unos niveles más altos de fuga de talento. Así pues, los líderes deben tener una mentalidad innovadora y creativa, y con facilidad para gestionar y adaptarse al cambio constante.

Sé justo

Los profesionales valoran que sus líderes sean justos. Así pues, acciones como, por ejemplo, promocionar a alguien de fuera de la organización cuando hay talento interno no será bien vista por el equipo.

Motiva al equipo

La motivación de los profesionales es fundamental para fidelizarlos. Por ello, se pueden llevar a cabo acciones como dar autonomía y confianza en las tareas, dotar de todas las herramientas necesarias para trabajar, ofrecer oportunidades desarrollo y crecimiento profesional, etc.

Evita las peticiones arbitrarias

Como buen líder, tanto tus decisiones como tus peticiones deben ser justificadas y razonables. Por el contrario, no serán bien acogidas por el equipo y, por lo tanto, llevarán a la desmotivación y falta de ganas.

¿A qué esperas para impulsar la motivación de tu equipo?

Con el objetivo de cuidar el bienestar de tus profesionales, en Up Spain, empresa especializada en beneficios sociales y ventajas fiscales, cuentan con planes como Up Motiva, una solución integral para mejorar el engangement de tus empleados, así como sus resultados.

Fuente: Equipos y Talento
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