Todo mal desde el principio: el libro que reescribe la historia de los últimos 30.000 años

 

En el libro y la serie Érase una vez el hombre se planteaba un devenir lineal de la humanidad

Quienes aprendieron a leer hace unos 40 años tal vez recuerden una serie de cómics infantiles coleccionables que contaban, a través de personajes que se iban repitiendo durante siglos (Pedro, El Gordo, Flor, el Maestro, el Tiñoso), la historia de la humanidad. Érase una vez el hombre, de origen francés, narraba un devenir lineal: los hombres de las cavernas, los primeros avances del homo sapiens, la invención de la agricultura, las ciudades, los gobiernos, las guerras y, más adelante el Renacimiento y la Revolución Industrial, hasta llegar a la actualidad.

Los cómics, que luego tuvieron su serie animada televisiva, enseñaban una historia, además de lineal, uniforme (la flecha del progreso va en la misma dirección en todo el mundo), progresiva (hay “escalones” que van de lo más simple a lo más sofisticado) y determinista (el desarrollo depende más de la tecnología y no tanto de las decisiones humanas). Un relato ameno, entretenido y didáctico, con un solo detalle problemático: es completamente falso.

Al menos, eso es lo que intentan establecer los académicos David Graeber y David Wengrow en lo que para muchos es el libro de divulgación del año, The Dawn of Everything (El amanecer de todo), editado en inglés en noviembre, en el que a lo largo de más de 500 páginas se reescribe la historia de los últimos 30.000 años, con infinidad de mitos que se derriban a la luz de descubrimientos arqueológicos.

La noción moderna de la prehistoria, dicen los autores, nace con los escritos de Hobbes y Rousseau y se afianza luego con la idea de un “estado natural” de los humanos primitivos, organizados en bandas de cazadores y recolectores, bastante igualitarias, hasta que la extensión de la agricultura (en la Mesopotamia, hace unos 10.000 años) dio origen a los superávits, los Estados y la desigualdad.

Los académicos cuestionan esta noción: les parece ridículo pensar que en el resto de la existencia del homo sapiens (el 99% de unos 300.000 años) no hubo organizaciones más sofisticadas. Y lo demuestran con pruebas arqueológicas, como entierros de la Edad de Hielo que implicaron más de 10.000 horas de trabajo, u obras de arquitectura monumentales que precedieron a las supuestamente primeras ciudades y revelaron la existencia de organizaciones complejas mucho antes de lo que se suponía.

La civilización y su desigualdad no es un costo inevitable a pagar para reprimir los instintos salvajes de los hombres primitivos, sino que antes hubo sociedades que alternaban esquemas más individuales o colectivos, dependiendo de las estaciones del año y una variedad de formas de organización más acorde con la diversidad y el poder creativo de la naturaleza humana.

De los dos autores, Graeber, un antropólogo que fue apartado de Yale por su activismo anarquista y que emigró a la London School of Economics en Inglaterra, es el más conocido. En esta sección se comentaron sus escritos sobre los bullshit jobs (trabajos de mierda): Graeber está seguro de que si desaparecieran muchas de las profesiones actuales (burocracias estatales, abogados corporativos, lobbistas, sectores institucionales) el PBI planetario no perdería ni un centavo.

Diez años atrás, fue uno de los promotores del movimiento para “Ocupar Wall Street”. Luego de trabajar diez años en esta obra monumental junto al arqueólogo Wengrow, Graeber falleció súbitamente de una pancreatitis aguda. Fue tres semanas después de que saliera el libro y mientras estaba de vacaciones en Venecia. Tenía 59 años.

Si en la década pasada se puso de moda la divulgación de la “micro-historia” (contar la evolución de sucesos en su relación con un objeto: el container, la sal, etcétera), los booms editoriales más recientes tienen que ver con la historia “macro” en grandes arcos (Yuval Harari, Steven Pinker, Jared Diamond). Graeber y Wengrow toman también un período de decenas de miles de años, pero con una visión muy distinta.

El problema con estos hechos tan lejanos en el tiempo, sostienen los autores, es que la escasa evidencia hace que nuestra interpretación sobre esa época sea “un lienzo blanco” en el cual se terminan depositando todos los prejuicios, sesgos e imaginarios académicos. Pero, a pesar de los nuevos avances arqueológicos, este es un problema que también está presente en El amanecer de todo.

“A lo largo de más de 500 páginas, el libro El amanecer de todo derriba muchos mitos y lo hace a la luz de descubrimientos arqueológicos”

“Los ensayos que proponen una clave última para entender 5.000 o 15.000 años de historia de la humanidad son por definición problemáticos”, dice el historiador Roy Hora. Para el profesor de la Udesa y UNQ, “estas metanarrativas dependen mucho de una selección sesgada de la evidencia, que es utilizada para ilustrar, más que para probar, un cierto argumento, un cierto razonamiento". Hay mucho truco de montaje. Pasa con Jared Diamond y Yuval Harari y pasa con Graeber y Wengrow. La prehistoria es un depósito de curiosidades del que cada uno saca lo que quiere.

Según Hora, investigador del Conicet, “no es casual que en tiempos de oscuridad y malestar como los actuales los ensayos que nos cuentan de otro modo la historia del desarrollo de la sociedad humana, y que nos dicen que algo importante se perdió en el camino, tengan mucha prensa. ¿Cómo no verse seducido por un ensayo que afirma que, por siglos, la humanidad fue capaz de forjar otro modo de vida, más igualitario, más democrático, más libre? ¿Cómo no interesarse en una narrativa que nos sugiere que, como producto de decisiones deliberadas y conscientes, la humanidad pudo combinar una organización social compleja con igualdad y libertad?”.

Camila Perochena, historiadora y profesora de la Universidad Torcuato Di Tella, marca que “estos libros tienen un gran impacto, porque piensan un tema de una forma de la cual los historiadores solemos desconfiar: buscar el origen último de algo (la desigualdad, el desarrollo, etcétera)”. Perochena no cree que el origen de problemas actuales pueda rastrearse a 20.000 años atrás.

“Según los autores, en el caso de hechos muy lejanos, la escasa evidencia hace que nuestra interpretación sobre la época sea “un lienzo blanco” en el cual se terminan depositando todos los prejuicios, sesgos e imaginarios académicos”

¿Hay que darles la espalda a estas metanarrativas? Hora y Perochena coinciden en que no, porque tienen un valor positivo para el desarrollo de la reflexión social. “Nos invitan a confrontar los grandes problemas, y nos hacen sentir incómodos con nuestras pequeñas preocupaciones. Y a recordar que ese esfuerzo tiene más sentido cuando es capaz de interactuar creativamente con panoramas más amplios. El telescopio tiene que ayudar a usar mejor el microscopio”, amplía Hora.

En una entrevista posterior al lanzamiento, Wengrow sostuvo que “estar paralizados (ante grandes problemas como el cambio climático o la desigualdad) por una perspectiva determinista y falsa sobre las reales posibilidades humanas, basadas en una concepción mitológica de la historia, no es el mejor lugar para estar parado”. La ambición no es pequeña: como dijo Graeber antes de morir: “Vamos a cambiar el curso de la humanidad… empezando por el pasado”.

Sebastián Campanario

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El mal del avestruz

 

Vivimos en un mundo de reuniones virtuales permanente.

Palabras como estrategia o visión de futuro han desaparecido , esperemos que de momento, de nuestro vocabulario empresarial. Nadie sabe qué va a ocurrir el próximo año porque lo que hemos bautizado como la nueva normalidad es en términos financieros, una realidad incierta y nada estándar.

Estamos en una época de cambios brutales: la ingeniería social , versus moral, hace que los seres humanos que transitamos por los puentes de esta vida loca estemos en una constante lucha entre la dispersión del pensamiento ( a ver quién es el listo de asimilar las fases de la escalada ) y centrarse en el logro. El fin justifica los medios, y estos pasan por llenar el día de hobbies para no caer estrepitosamente en las garras del pánico.

Quizás necesitamos más de lo que creemos los chistes y los memes para no albergar temores, dudas y miedos. Tal vez por ello el Gobierno activa el piloto automático para que a nadie se le ocurra desarmar sus argumentos. Asistimos a la función día tras día conscientes de que cada una de nuestras realidades particulares forman parte de un mundo plural en el que nos hemos acostumbrado a escuchar a un señor que parece que acabara de levantarse de la siesta , cuya voz aflautada cala cada vez menos en el empeño colectivo de acabar con el otro síndrome devastador de nuestra era: la soledad. La Covid19 nos ha demostrado que ahora más que nunca no estar solos es vital. Exparejas que regresan después de años, balcones convertidos en escenarios, reencuentro con amigos de la infancia,… simplemente porque necesitamos compartir con los demás , no solamente por las redes sociales, las experiencias del momento.

Hoy más que nunca me permito tirar de los dichos castellanos. La sabiduría popular reside en los adagios adquiridos de nuestros ancestros griegos que afirmaban que la unión hace la fuerza . Pero para remar juntos en la misma dirección estamos obligados a convertir la necesidad en virtud, para lo cual el patrón que coge el timón ha de ser un virtuoso de libro, con la dificultad añadida de que en estos lares inéditos no cuenta con precedente alguno, por lo que navegar se torna caótico.

Sin embargo, lejos de querer transmitir pesimismo en estas letras, llegada a este punto creo que lo mejor será agarrarnos a la esperanza como a un clavo ardiendo. No nos queda otra, y pensar que la fuerza de la voluntad vencerá a la de la razón. Que la tenacidad y la disciplina serán nuestro gran logro. Porque aunque estemos inmersos en el estado de shock por excelencia hay que procurar no caer en el desmayo.

Por último pido que hoy, los políticos, en especial el capitán y su tripulación en el gobierno, no sufran del mal del avestruz: el de esconder la cabeza debajo de la tierra obviando lo importante y olvidando que la palabra ha de generar compromisos.

Porque si lo hacen corremos el riesgo de que nos dejen a todos con el culo al aire.

AVA CLEYTON

https://lashistoriasdeava.wordpress.com 

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6 consejos para aprender a decir 'No'

 

Aprovecha las oportunidades de crecimiento tomando en cuenta tu carga de trabajo y valorando tu tiempo libre.

Cuando fundé la Escuela de Protocolo de Palm Beach, perseguí cada oportunidad que se puso en mi camino. Mi empresa era nueva y necesitaba clientes. Para hacer crecer mi negocio le dije que "sí" a todo.

Primero fue genial, mi red profesional creció y también mi base de datos. Pero luego me pegué contra la pared. Estaba exhausta y comprometida con todo mundo. Mi calendario se llenaba y mi negocio estaba estancándose.

Estaba tan ocupada persiguiendo cada oportunidad que me distraje. Así que tomé un paso hacia atrás y comencé a medir los eventos y actividades que usualmente hacían crecer mi empresa.

Cambié el modelo de mi negocio, me propuse a aceptar las oportunidades que me ayudaran a escalar y aprendí a decir que "no" a todo lo demás.

¿Por qué una pequeña palabra es tan difícil de decir para la mayoría de la gente? Porque muy en el fondo todos queremos ser aceptados y nos preocupa que al decir “no”, cambiará la manera en la que nos ven. Esto es muy difícil cuando te gusta complacer a la gente. Pero antes de que aceptes más responsabilidades, aquí hay unas guías a considerar:

1. Sé proactivo. Cuando dices que "sí" a cada oportunidad, tus acciones se vuelven reactivos y lastimarás otras áreas de tu negocio. Puedes volverte muy sensible a las situaciones estresantes y perder el enfoque.

Los emprendedores reactivos se vuelven normalmente esclavos a las demandas de los clientes, empleados, inversionistas y socios. En lugar de trabajar hacia metas de largo plazo, puedes encontrarte persiguiendo cada dólar y tirar tus futuras ganancias en el proceso.

2. Desarrolla criterios para eventos. Haz una lista de objetivos y metas para ti mismo y tu negocio. Cuando decidas atender a un evento o conferencia asegúrate de que te ayudes de alguna manera asistiendo. En otras palabras, mide el costo de oportunidad de tu tiempo contra el retorno sobre la inversión potencial.

3. Busca mejores oportunidades. Si alguien te invita a un evento, ofrécete como voluntario para hablar. Establece una fecha cuando la mayoría de los participantes atiendan. Busca las mejores oportunidades cuando sea posible.

No reveles lo que puedes vender. Es fácil desarrollar una reputación de desesperación. Si dices que “sí” todo el tiempo cuando alguien te pide que le des un consejo, erosionarás el valor de tu experiencia. Tu tiempo es valorable.

Cada momento que pasas lejos de tu negocio tiene un costo de oportunidad. No te hagas el hábito de dar consejos u otra información gratuita, es tu valor como emprendedor.

4. Practica el rechazo cortés. Cuando le dices que “no” a las cosas que no te ayudarán a crecer en tu negocio o futuras relaciones, te dices “sí” a ti mismo. Eres prioridad y te mantienes firme en la dirección de tu empresa. Si no estás listo para decir que “no” en tus relaciones profesionales, practica con tus amigos cuando puedas.

5. Escoge a tus clientes selectivamente. Si has tenido un cliente difícil o alguien que se ha quejado contantemente sobre las tarifas, sabes el dolor de cabeza que puede provocar. Te drena de energía, tiempo y recursos. Los clientes particularmente difíciles pueden ser una pesadilla emocional y empujarte a tu límite.

Busca banderas rojas cuando conozcas a consumidores potenciales. Si sientes que habrá conflictos de personalidad o el alcance del proyecto puede ir más allá de la solicitud inicial, no tengas miedo a decir que “no” o recomienda a alguien más.

6. Decir que “no” te hará un mejor emprendedor. Requiere ciertas agallas el rechazar oportunidades. Especialmente en un principio, muchos dueños de negocios nuevos se preocupan de que nunca van a tener otro cliente o cerrar un trato.

Pero no tengas miedo de dejar ir una oportunidad si no te sientes a gusto con ella. Si mantienes una actitud positiva, encontrarás que otro llegará y tomará su lugar en poco tiempo.

JACQUELINE WHITMORE

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Un nuevo management para lograr organizaciones sustentables

La sostenibilidad de las organizaciones implica la participación de los empleados en el proyecto.

Los desafíos son múltiples y simultáneos: la mirada de la sostenibilidad organizacional dista mucho de la que prevalecía hace algunos años (generar alguna acción medioambiental) y exige hoy un enfoque 360º que involucre la salud del planeta, el cuidado de las comunidades, la diversidad y la inclusión y el manejo ético y basado en valores, entre otros factores.

¿Qué recorrido deben hacer las organizaciones para lograr el quiebre cultural que les permita convertirse en empresas sostenibles? En principio, comprender que se trata de un desafío que alcanza a toda la organización y no a algunos de sus individuos en particular.

La alta dirección, por ejemplo, no solo debe sponsorear esta transformación, sino que desde el punto de vista práctico está en condiciones de habilitar los recursos y las prioridades que podrían permitir que el triple impacto -ambiental, social y económico- se integre en la toma de decisiones.

Pero además, está obligada a conformar equipos transversales, con puntos de vista y capacidades diferentes, para evitar que la estrategia sostenible quede limitada a un único silo dentro de la organización. Un estudio reciente de OLIVIA determinó que el 70% de los ejecutivos considera que la colaboración es fundamental para el desarrollo transversal de sus compañías.

Por su parte, todos los integrantes de la empresa que estén convencidos de la necesidad de la transformación pueden jugar el rol de actores de cambio, integrando la sostenibilidad en la estrategia y las operaciones de la empresa.

Las habilidades y capacidades tanto de los líderes como de todos los integrantes de la organización deben adaptarse a los tiempos que corren, a través de iniciativas de reskilling (es decir, la actualización de las competencias ya adquiridas por la fuerza laboral) y de upskilling (el desarrollo de actividades y habilidades para nuevos trabajos o posiciones diferentes).

Estas estrategias generan un elemento sostenible adicional al interior de la organización: el aprendizaje continuo es clave para incrementar la satisfacción laboral, lo que redunda, además, en un mayor compromiso y niveles de fidelidad más altos por parte de los empleados. En este mismo sentido, se promueven al menos tres de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de las Naciones Unidas: el 4 (educación de calidad), el 8 (trabajo y crecimiento económico) y el 10 (reducción de las desigualdades).

Otro beneficio es que con estos modelos de formación se reduce la brecha digital al interior de las organizaciones: buena parte de la transformación sustentable se apoya en la transformación digital y en las posibilidades que aportan la innovación y las nuevas tecnologías. La necesidad de habilidades digitales, por lo tanto, ya no está restringida -como en el pasado- a las áreas técnicas o de IT. Por el contrario, es un tipo de talento que se requiere a lo largo y a lo ancho de la organización. En ese sentido, tanto el reskilling como el upskilling son claves para que todos puedan aportar a la competitividad de la empresa.

Cada integrante de una organización puede aportar su grano de arena para la estrategia sostenible. Pero serán la colaboración y el esfuerzo colectivo los que aporten resultados en el largo plazo.

Juan Parodi. Socio y Director global de sostenibilidad de OLIVIA.

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BALDOSAS DE MAZAPÁN (PESE AL CORONAVIRUS)

 

Una cosa de la Navidad que me encanta, aparte del turrón de chocolate Suchard es que a ninguna persona de las que conozco le da vergüenza expresar abiertamente lo que siente.

Y es que entramos en el mes ñoño por excelencia: Diciembre. El mes en el que tenemos días libres para juntarnos con nuestras familias. Pero ya no es posible debido al coronavirus.

Y aunque a algunos les parezca una tragedia, la mayoría de nosotros, por muy rancios que seamos, sentimos ya ganas de lucecitas, de dulces, del anuncio emotivo de la lotería y de todo tipo de artículos inútiles que solo compramos ahora.

Sufrimos de una maravillosa amnesia transitoria cuyos síntomas son: Enloquecimiento en los centros comerciales, siestas ante el televisor los domingos encantados con películas de serie B en torno a Santa Claus, tendencia a decorar la casa con excesivo brilli brilli, y sobre todo, absoluto enganche emocional ante todo lo que signifique y huela a almendra.

Durante estas fechas se nos olvida lo que engordan los polvorones y de lo redicha que puede resultar a veces tu cuñada. De lo mal que nos sienta el Anís del Mono y de lo nefastas que son las letras de los villancicos. Porque sencillamente, sacamos a la luz junto con los leds del árbol, nuestros sentimientos más íntimos y genuinos.

Aquellos que escondemos durante el resto del año por el terror a mostrarnos tal y como somos y no conectar con el resto del mundo. De un tiempo a esta parte cualquier cosa que enunciamos a través de las redes sociales o en directo ofende. Nos olvidamos de que somos muchos y de que es imposible gustar a todos.

Por eso : ¡Benditas fiestas navideñas! Porque resurge la vulnerabilidad de nuestro ser y es en esta época en la que deseamos más que nunca la felicidad. Disfrutar del amor de los nuestros, de la ternura y de la alegría sin coraza alguna. Sin pensar que el 7 de enero está a la vuelta de la esquina y que volveremos a la triste realidad del kiwi, la leche desnatada y de los cereales integrales.

Pero de aquí a ese día nos separa un dulce camino de baldosas de mazapán. Disfrutemos de la dicha que confiere el ser uno mismo. Gocemos de ese abrazo a tus padres, sin pensar que quizás el año próximo no estén. Comámonos a besos a esos sobrinos a los que vemos poco y que cada año se parecen más a nuestros hermanos. Comportémonos con la inocencia del niño que llevamos dentro, pero sin confundir la vulnerabilidad, la que nos hace avanzar como personas dignas de ser amadas con la debilidad. Porque el hecho de sentir miedo a que la felicidad dure unos días y de que se esfume casi al instante de rozarla es lo que nos hace ser mejores. Quizás por ello resulta mucho más gratificante. Y pensemos que lo mejor de la vida es vivir sin hacer planes. Sin querer controlarlo todo.

Afrontemos este mes con valentía y tengamos el coraje de decir y hacer lo que nos apetezca. Esta es sin duda la mejor época para hablar con el chico que te gusta desde hace meses ¿Por qué no? O pedirle sal a esa vecina tuya que te vuelve loco. O invitar a cenar a ese compañero de trabajo que no deja de mirarte pensando que tú ni te enteras. Y al igual que septiembre es el mes de los divorcios, diciembre es sin duda el del amor. Ya habrá tiempo para sufrir. No te precipites. Busca el muérdago y cuando lo encuentres, ponte debajo. Asegúrate de tener al lado a la persona que quieres. Al menos a la que deseas en ese momento. Que, tras las uvas, ya la vida se encargará de guiarte. Mientras tanto disfruta de tu paréntesis, que para eso nieva fuera. Recuerda que los besos saben mejor cuando hace frío.

Porque el año se termina. Y tú eres lo suficientemente mágico como para ponerle el broche de oro que se merece. Y brindar: Lo mejor, sin duda, siempre está por venir.

Si eres capaz de soportar estoicamente toda la felicidad que se te viene encima, de empacharte de abrazos y de besos hasta reventar sin pararte a pensar un solo instante en el futuro, entonces, solo entonces habrás recibido el mejor de los regalos.

AVA CLEYTON

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La empatía, la resiliencia y los empleos del futuro

 

El escenario laboral lleva a dar cada vez más valor a las habilidades blandas

Allá por 2016, en el foro de Davos, se presentó un informe que describía los emergentes del futuro del trabajo. Destacaba, entre otras cosas, la importancia que tomarían algunas competencias blandas en un marco laboral con pocas certezas, mucha automatización y la inteligencia artificial (IA) compitiendo con ventaja. El análisis evidenció el necesario reskilling (aprendizaje continuo) de habilidades que requería para los que trabajamos en organizaciones. El Covid-19, con los cambios que trajo, magnificó y aceleró el asunto. El tema fue nuevamente foco en la cumbre de Davos del actual 2021.

El reskilling es fundamental, pero no es algo mágico. Las competencias blandas se pueden desarrollar y promover durante toda la vida, aunque se requiere tiempo, dedicación y voluntad de las personas y de las empresas para lograrlo.

En los últimos meses hemos visto muchas búsquedas laborales en las que se solicita -así como antes se pedía inglés fluido-, que los postulantes tengan empatía, agilidad o capacidad de resiliencia. Frente a una búsqueda así, la pregunta es cómo los equipos de Recursos Humanos evalúan que los postulantes tengan esas competencias y en qué grado, más allá de la autodeclaración o de la observación a los postulantes mientras son entrevistados o interactúan en procesos de evaluación.

Las personas pueden ser muy empáticas y resilientes frente a determinadas situaciones, pero eso no implica que lo serán en todas las ocasiones, en igual nivel y con la misma capacidad de respuesta. Eso quedó demostrado de sobra durante la pandemia.

De hecho, casi todas las empresas han visto cómo líderes que parecían tener un enorme potencial en la prepandemia, ya no son evaluados tan así. Y, al revés, personas que no estaban en el equipo de los "high potential" mostraron tener capacidades muy altas de adaptación, optimismo y empatía para enfrentar situaciones realmente novedosas, casi inéditas.

Y es que muchas de estas competencias de las que se habla son constructos muy complejos, que aún están siendo estudiados y cuyo desarrollo y medición está bajo análisis. El ejemplo de la resiliencia es muy claro. Según la definición de Michael Rutter, la resiliencia es un conjunto de procesos sociales e intrapsíquicos que posibilitan tener una vida sana viviendo en un medio insano. Estos procesos tienen lugar a través del tiempo, en la interacción de la persona con su ambiente (familiar, social, laboral y cultural). Por eso, la resiliencia no puede ser pensada como un atributo que las personas tienen o no tienen; se trata de un proceso interactivo entre las características personales y de rasgo y el apoyo social comunitario organizacional que se recibe.

Algo similar sucede con la empatía: ¿Cómo medir el nivel de empatía de una persona?, este es un concepto compuesto de dimensiones cognitivas, afectivas y conductuales y, si bien hay evidencia de su relación con la conducta prosocial y la eficacia en el lugar de trabajo, aún no hay un consenso claro sobre qué es, cómo se mide y cómo la investigación puede contribuir significativamente a un mejor comportamiento organizacional.

El universo de las competencias emocionales y sociales es, sin dudas, un tema de enorme importancia para las organizaciones. Por eso es primordial que no se simplifique ni se convierta en algo que, una vez pasada la moda, se deje de lado. Requiere que se lo estudie y aplique con seriedad y consistencia, con proyectos de largo plazo que promuevan el entrenamiento emocional en todos los niveles jerárquicos, que sea visto en términos de proceso y que sea llevado a cabo por profesionales capacitados. Ojalá en el futuro la empatía y otras competencias socio emocionales contribuyan a que haya cada vez más líderes conscientes, humanos y con propósito de impacto social.

Adela Sáenz Cavia

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Implantar un modelo de trabajo flexible, clave para atraer y retener talento

 

    

La encuesta 'Cigna 360 Well-being Survey: The State of Work' recoge las nuevas demandas de los empleados: la implantación de seguros de salud con acceso a consultas médicas online, apoyo integral o recursos para ayudar a gestionar el equilibrio entre la vida laboral y personal y mejores coberturas sanitarias. En España, el 67% de los empleados de oficina prefiere el modelo de trabajo flexible.

Los empleados españoles demandan una vida laboral flexible, así como mayor respaldo en cuestiones de salud y bienestar, tal y como recoge el estudio 'Cigna 360 Well-being Survey: The State of Work', realizado por la aseguradora de salud Cigna. En concreto, el informe revela que el 67% de las personas que trabajaba en una oficina antes de la pandemia ahora prefiere una modalidad de trabajo flexible que le permita trabajar desde casa.

Y es que, el 48% considera que un horario y un centro de trabajo flexibles son aspectos fundamentales para cuidar de su salud holística, una demanda que cobra cada vez más importancia en el ámbito laboral y que aglutina nuevas demandas de los empleados: un seguro de salud que brinde acceso a consultas sanitarias virtuales (55%), un seguro médico con una mayor cobertura (54%) y recibir apoyo integral, así como recursos que ayuden a gestionar el equilibrio entre la vida laboral y la vida personal (54%).

En el capítulo de las ventajas de trabajar desde casa, las tres principales son:

• Ahorro de tiempo en los desplazamientos diarios (51%).
• Mayor equilibrio entre la vida laboral y personal (34%).
• Ahorro financiero (34%).

Por edad, los millennials son los que prefieren trabajar desde casa (41%) y los de 50 o más años de edad son los que rechazan más esta opción (25%), mientras que, por nivel laboral, los mandos intermedios son los que más optan por teletrabajar (40%).

"La pandemia ha cambiado significativamente el panorama laboral y sigue evolucionando, creando nuevos retos y oportunidades para las empresas españolas. Nuestro informe revela que existe una demanda real por parte de los empleados hacia opciones de trabajo más positivas y flexibles, convirtiéndose en la cultura empresarial imperante. El trabajo en remoto ha incrementado la competencia a la hora de captar talento, por lo que apoyar la salud integral de las plantillas y poner en marcha políticas que satisfagan las necesidades de los empleados son cuestiones prioritarias para las empresas. Los nuevos datos que Cigna ha recopilado refuerzan la idea de que los modelos de trabajo híbridos son el futuro en un mundo laboral post-COVID", señala Juan José Montes, CEO de Cigna España.

Partiendo de esta premisa, las empresas tienen un papel importante en materia de prevención de problemas de salud mental, pero, sin embargo, solo 1 de cada 5 empleados recibe de su empresa apoyo en cuestiones de salud mental (18%), tal y como revela el informe revela.

Este informe también señala las razones por las que la gente trabaja más horas en casa. Entre los principales motivos se encuentran:

• Evitar los desplazamientos (33%).
• Excesiva carga de trabajo (25%).
• Más distracciones en casa (25%).

A su vez, los empleados que prefieren trabajar en la oficina también ponen de manifiesto las principales desventajas de teletrabajar:

• La comunicación online es menos eficaz que la presencial (30%).
• La fatiga por las reuniones virtuales (15%).

Para responder a estas nuevas inquietudes de los empleados españoles, Cigna ha lanzado su campaña "Say No to the New Normal". El objetivo de esta iniciativa es animar a las personas a replantearse lo que puede llegar a considerarse normal en un mundo que no deja de cambiar. Y es que, a medida que los empleados se adaptan a las nuevas formas de trabajo y a una realidad en la que los límites no están claros, surgen nuevos factores de estrés.

Fuente: Equipos y Talento

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Coaching emocional, una posible solución a la fuga de talento

 

Cuando hablo con trabajadores que pertenecen a la generación millennial y Z, me cuentan que las pymes les resultan muy atractivas como primera opción cuando tienen que buscar un nuevo empleo. Las posibilidades que ofrece una compañía pequeña, con una gestión cercana y con un equipo directivo que, a priori, les permite aprender y relacionarse con todas las áreas de negocio, les parece clave para desarrollarse personal y profesionalmente.

Sin embargo, desde hace unos años, parece que la huida de talento de esta generación está resultando inevitable. Los jóvenes, que se consideran nómadas profesionales, dejan de interesarse por un proyecto profesional y deciden cambiar el rumbo y abandonar a la empresa. Esto deja a los equipos directivos perplejos, desconcertados, sin saber exactamente cuáles han sido los fallos o si deben tomarse esa huida de talento como un problema estructural que existe dentro de la organización. Esto sucede, sobre todo, cuando la huida no parece frenar durante una larga temporada.

Hasta hace poco, se creía que la solución consistía en la subida de salarios y el aumento de los bonus. Ofrecer un extra al empleado podía calmar sus ansias de abandono y esto lograría retener al equipo con medidas materiales. No obstante, el riesgo que esta propuesta llevaba consigo, además de la falta de visión estratégica a largo plazo dentro de una empresa pequeña, era la ausencia de un análisis claro de la situación y una falta de imaginación y creatividad en los equipos de RRHH, pieza clave a la hora de investigar cuáles son las causas de la marcha del trabajador.

La buena noticia que me gusta dar es que las pymes cuentan con una ventaja clave: son capaces de dar la vuelta a esta situación de la huida de empleo de una manera más rápida y eficaz que las empresas grandes sin necesidad de invertir en medidas costosas. Una de las soluciones más sencillas es ofrecer al equipo formación basada en coaching emocional.

En qué consiste la formación emocional

El interés de la generación más “huidiza” que hemos conocido, millennials y Z, reside en la humanización del empleado y la empresa. Además de preocuparse por las prácticas de responsabilidad social corporativa, por temas más globales y por su capacidad de desarrollo interno, su principal foco de interés es la formación constante. De hecho, el informe de Hays, llamado “What Workers Want” señala que los profesionales valoraban la formación en primer lugar (65%) como política empresarial.

Las compañías que valoran a su talento joven ya empiezan a apostar por una formación que no es, necesariamente, costosa ni requiere de una infraestructura de empresa grande. Las formaciones de coaching emocional, que suelen prepararse para un máximo de ocho personas, pueden girar en torno a cómo mejorar la inteligencia emocional, el liderazgo, cómo gestionar equipos productivos, cómo hablar bien en público, cómo mejorar tus conversaciones con los clientes, o cómo potenciar la salud mental en el trabajo, etc. Son grupos pequeños que crean unas sinergias muy inteligentes y dan espacio para el networking y la reflexión. En ocasiones, también se trabaja la resolución de conflictos entre ellos.

Los empleados que reciben este tipo de formacion tienen la sensación de formar parte de una compañía que se preocupa por su bienestar y desarrollo, tanto personal como profesional. Las empresas que quieren contar con un equipo que permanezca en el tiempo para que su eficacia mejore y aligere los procesos de ejecución van a tener cada vez más difícil la tarea de retención. Si las pymes no confían en fórmulas adaptadas a sus presupuestos y eficaces en la misma medida, no podrá aportar un valor diferencial. La personalización y la creatividad de sus formaciones puede ser la respuesta a la aparentemente inevitable huida de talento.

Ana Sánchez-Anegón

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Qué lecciones se aprenden de los negocios centenarios

 

La prioridad de estas empresas no es crecer, sino perdurar en el tiempo. Para ello, se centran en su negocio 'core' pero saben innovar para adaptarse a los cambios del mercado. Apuestan por un liderazgo estable y un equipo con talento.

¿Son longevas las empresas españolas? Lo cierto es que no. Sólo el 16% de los negocios en activo tiene 20 años (o más), según datos del INE. Y la tasa tampoco mejora en otros países desarrollados. Las compañías del S&P 500 han pasado de una media de edad de 67 años en 1940 a apenas 15 años en la actualidad.

Y es que sobrevivir no es fácil. A los posibles (y a veces inevitables) errores en la gestión se suman los vaivenes en la coyuntura económica y las crisis financieras. Por eso, las escasas compañías que consiguen superar los cien años de antigüedad no sólo son rara avis en nuestro país, sino que, bien mirado, adquieren un cierto tinte heroico. ¿Cómo lo han conseguido? Y, lo que es más importante, ¿qué podemos aprender de ellas?

De partida, el primer rasgo diferencial radica en la vocación de la empresa. Su prioridad no es crecer, sino perdurar en el tiempo y cumplir un papel en la sociedad. De hecho, el 89% de las empresas centenarias a nivel mundial son de pequeño tamaño (no superan los 300 trabajadores). "Hay que definir cuál es el objetivo principal de la empresa: convertirse en un unicornio y crear riqueza para los accionistas o dejar un legado a la siguiente generación e inspirar orgullo de pertenencia. Ninguna cosa es mejor que la otra", afirma Josep Tàpies, catedrático de Empresa Familiar del IESE.

Otro de sus rasgos distintivos es que suelen concentrarse en su negocio core a lo largo de los años, sin que esto sea óbice para que añadan nuevas líneas de negocio para diversificar el riesgo. "No suelen cambiar de sector. Saben en qué son mejores, dónde aportan valor añadido y a lo largo del tiempo van mutando alrededor del conocimiento que ya tienen para adaptarse al mercado", explica Tàpies.

La cintura a la hora de adaptarse a los cambios es sin duda un rasgo esencial. Las empresas centenarias están atentas a la evolución de la sociedad y apuestan por la innovación para amoldar su producto o servicio a las necesidades del cliente. Y todo ello sin perder su esencia.

Parte del ADN de este tipo de compañías descansa en sus valores. Según el estudio Claves de las empresas y marcas españolas que han cumplido 100 años o más, elaborado por Millward Brown Iberia, ADG Comunicación y APD, las compañías más longevas se caracterizan por valores como el compromiso con los stakeholders (desde accionistas y empleados a entidades financieras), el amor al trabajo, la cultura familiar, la dimensión ética, el aprendizaje continuo, la paciencia y la prudencia. También la responsabilidad social, a menudo generando desarrollo en el lugar de origen.

Por otro lado, el 59% de los directivos considera que la clave de su éxito radica en la excelencia del producto y sitúan como centro de la estrategia la satisfacción del cliente.

Dimensión familiar

La mayoría de las empresas españolas son negocios familiares y la proporción es aún más elevada en el caso de las compañías centenarias. Este factor resulta clave, ya que dota a las empresas de una visión a largo plazo y una mayor vocación de continuidad.

Además suelen caracterizarse por una gestión prudente en el ámbito financiero. La estabilidad en el capital propicia la reinversión de los beneficios, con lo que la compañía suele recurrir a la inversión a partir de fondos propios antes que al endeudamiento.

Ahora bien, las empresas familiares también tienen sus propios retos a los que deben enfrentarse, desde la profesionalización hasta la gestión del relevo generacional. "La continuidad de una empresa familiar depende del grado de unidad y compromiso que alcancen y mantengan las personas que participan en ella: tanto las que trabajan en la empresa, como las que participan en su propiedad, y las que integran la familia propietaria, es decir, los familiares de los accionistas", señalan Miguel Ángel Gallo y Joan M. Amat, autores de Los secretos de las empresas familiares centenarias.

La mayoría de las compañías más longevas apuesta además por un liderazgo estable. Según un estudio de Harvard Business Review, las organizaciones tienden a cambiar sus líderes cada cinco años, mientras que las entidades centenarias los mantienen durante más de diez. Una estabilidad que habitualmente se extiende también uno o dos niveles por debajo en el escalafón. Por otra parte, suelen cuidar más las transiciones al frente de la compañía. Señalan un sucesor más de cuatro años antes del cambio y emplean al menos un año en el proceso de relevo.

A menudo los líderes pertenecen a la familia propietaria, lo que les dota de un plus de motivación para afrontar el trabajo (y sacrificio) necesarios para sacar el negocio adelante. Además, cuentan con la experiencia y la formación necesarias para el mando.

Por último, las propias empresas destacan un ingrediente imprescindible para su éxito: el equipo. Como explica Marta Beltrán, directora de la Asociación de la Empresa Familiar de Madrid, "las empresas que saben identificar al personal válido y que encaje en la cultura corporativa, y que implementan todas las prácticas posibles para formar y desarrollar el talento, y finalmente, retribuirlo y valorarlo, tienen más posibilidades de perdurar en el tiempo".

La vocación exterior de Verdú Cantó

El azafrán es la especia más cara del mundo y también la más delicada. Y una de las empresas con más solera en su elaboración es Verdú Cantó Saffron Spain. La compañía nació en 1886 fruto de la colaboración entre José Cantó y su sobrino José Verdú. Desde un principio se caracterizó por una fuerte vocación exportadora, instaurando una oficina comercial en la India a principios del siglo XX. Hoy, vende sus productos en 40 países y obtiene el 60% de sus ingresos del exterior.

El negocio se ha mantenido siempre en manos de la familia Verdú, que conserva la mayoría del capital. El relevo generacional en sus más de 130 años de historia ha sido "complicado" pero finalmente se ha conseguido gracias a grandes dosis de "generosidad y sentido común", además de la aplicación de un protocolo familiar, según explica Juan Luis Durá, accionista y secretario del Consejo.

Para Durá, el secreto de su éxito hasta el momento ha sido sin lugar a dudas "el tesón y la constancia, no desfallecer". También mimar el proceso de fabricación y tomar el pulso al mercado de forma constante: "Por ejemplo, el mundo de las especias siempre se ha utilizado como aderezo en las cocinas, pero vimos que también se demandaba en coctelería, así que lanzamos los formatos y especias concretas que necesitaban los barman". Otro punto clave ha sido la inversión en I+D+i. Algo que les ha permitido desarrollar, entre otras cosas, productos novedosos, como el azafrán en gel, que les desmarcan de la competencia.

Ansorena, de las joyas al arte moderno

Ansorena es una de las joyerías con más caché de nuestro país. Un prestigio al que contribuyen, en buena medida, sus casi 170 años de historia. La empresa nació en 1850 y hoy se encuentra en manos de la sexta generación. Comenzaron siendo diamantistas (joyeros) de la Casa Real y con los años fueron incorporando nuevas líneas de negocio, como las subastas y la venta de arte. "La joyería sigue siendo el 50% del negocio, pero hemos querido diversificar. Mis padres optaron por el arte y las subastas porque tenían afición y vieron que en España había potencial. Además, había similitudes y sinergias interesantes en cuanto al tipo de cliente y de producto", comenta Jaime Mato, CEO de la empresa y tataranieto del fundador.

En su opinión, el éxito de la compañía radica en su espíritu de empresa familiar. "El hecho de que sea parte de tu familia y lleve tu nombre te hace defenderla a capa y espada", asegura.

También destaca la importancia de que los socios confíen en un solo gestor con autonomía suficiente para tomar decisiones, sin que esto suscite rencillas familiares. "Es importante que haya alguien que se desviva por el proyecto y que le apasione este mundo", comenta.

De hecho, Mato considera que "para llegar a ser una empresa centenaria, la ilusión por lo que haces es uno de los dos elementos clave". El otro es "contar con un equipo de calidad y con el que conectes".

López de Heredia, un rioja centenario

El origen de López de Heredia, una de las bodegas más antiguas de La Rioja, se basa en un cúmulo de casualidades. Su fundador fue Rafael López de Heredia y Landeta, un chileno que emigró a España, abrazó la causa carlista y posteriormente se exilió en Francia. Allí trabajó como contable en una empresa que terminó en suspensión de pagos. En el proceso de liquidarla tuvo que viajar a Haro (La Rioja) donde uno de sus acreedores le ofreció trabajar con él. De este modo, aprendió el arte de la elaboración del vino y en 1877 fundó su propia bodega que hoy en día está en manos de la cuarta generación. "Seguimos fieles a la filosofía del fundador que él resumió muy bien: cuidado y limpieza en la producción, seriedad y honradez en sus transacciones comerciales", comenta su bisnieta, María José López de Heredia.

La receta que les ha permitido superar las crisis durante 142 años ha sido "convicción en lo que se hace, pasión y trabajo, mucho trabajo". También una fuerte vocación por el oficio: "Amamos lo que hacemos".

La diversificación del Grupo Aza

Vicente Zamorano fundó su compañía de transportes a principios del siglo XX. Lo que comenzó siendo una empresa de carros y caballos hoy constituye un grupo empresarial de transporte de paquetería con más de 300 empleados. Además, la compañía ha introducido nuevas líneas de negocio entre las que se incluyen la venta de barcos, los inmuebles, la logística y la explotación de plazas de aparcamiento. "Hemos mantenido nuestro concepto de empresa familiar, basada en el trabajo y la disciplina. La evolución hacia cada uno de los tiempos que hemos vivido ha sido constante", dice Fátima Zamorano, exponente de la cuarta generación familiar.

Para superar la última crisis, optaron por "incrementar el esfuerzo y marcar objetivos de ahorro e innovación". Así, en pleno 'crack' del ladrillo, construyeron los proyectos Colón 6 y Rufaza 16, los más emblemáticos de Valencia en la crisis.

CLARISA SEKULITS

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7 claves para crear una cultura organizacional extraordinaria

La cultura organizativa es aquella que recoge la visión y misión de una empresa, sus valores y los principios en los que basa tanto sus procesos internos como la gestión de personas que lleva a cabo. Si la cultura organizativa en cuestión es asimismo extraordinaria conseguirá que sus empleados sean más felices en sus lugares de trabajo y, por ende, más productivos, algo que colateralmente beneficia a la marcha del negocio y a su reputación.

En un artículo publicado por Forbes subrayaba cómo "crear una cultura de empresa sólida y excepcional debería ser la absoluta prioridad de cualquier líder o emprendedor". Por cultura de empresa, la publicación entiende "una forma de concebir la gestión según el mantra 'cuida de tus trabajadores y ellos cuidarán de sus clientes'. Y para ilustrar cómo llegar a desarrollar una cultura empresarial de estas características, el artículo da 7 claves para lograrlo:

Primero de todo, siéntate a reflexionar y analizar: "Un tratamiento antes del diagnóstico no es una buena práctica médica, y tampoco funciona en el mundo de la cultura empresarial. Antes de comenzar realiza un diagnóstico certero de la situación de tu empresa; sólo así sabrás qué necesita."

Una buena cultura empresarial comienza por pensar diferente y pensar a lo grande: "En el trasiego diario de reuniones y entregas es necesario un líder fuerte capaz de recordar regularmente a los empleados la “foto fija” de a dónde quiere llegar la empresa y por qué es una buena idea."

Acepta tus errores y responsabilízate de ellos: "Los líderes más hábiles miran primero a su ombligo y analizan sus errores antes que los de los demás, y son expertos en una cualidad que todo jefe necesita desde el punto de vista de un empleado: humildad. Esto es necesario para solidificar la confianza entre el líder y los miembros de su equipo."

Trata de transmitirle a tus empleados tu cultural empresarial soñada: "Los miembros de tu equipo no habitan en tu mente, por ello no podrán poner en marcha sus capacidades hacia lo que quieres conseguir si no se lo comunicas. La mejor forma de hacer que se sientan tan comprometidos con la causa como tú es hacerles parte de tu sueño y recordarles lo importantes que son para que se haga realidad."

Transforma la forma de pensar de sus empleados y transformarás sus comportamientos y resultados: "Cuanto más éxitos les ayudes a lograr más oportunidades tendrán de interpretar esas pequeñas victorias como permanentes y personales."

Sé capaz de identificar, nutrir y recompensar el talento: "Y es que no hay camino más rápido para alcanzar tu cultura empresarial soñada. Asegúrate de que estás contratando, entrenando y promocionando a los futuros líderes de la organización que deseas."

Mídelo todo constantemente, y sé rápido corrigiendo el curso de las cosas cuando alga vaya mal: "Lo más importante es ser tan apasionado como diligente a la hora de centrarse en lo primordial. Y en ese sentido debes tener en la mano un termómetro que mida la fuerza de tu cultura de empresa veinticuatro horas al día. Al mismo tiempo debes prestar atención al feedback externo que llegue de tus clientes, distribuidores y competidores."

Fuente: Equipos y Talento

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El poder de los introvertidos en la oficina

 

Algunos estudios afirman que el cincuenta por ciento de la población mundial es introvertido, aunque según los expertos no existen introvertidos o extrovertidos al cien por cien sino individuos con más o menos tendencia a serlo. En sociedades abiertas, conectadas y modernas como las actuales, la sociabilidad, la extroversión, el don de gentes y la comunicación son muy valorados.

"Responde a lo que se conoce como el “ideal del extrovertido”, el perfil de personalidad que se nos ha impuesto", afirma Mihaela Enache, profesora de los Estudios de Economía y Empresa de la UOC. No solo socialmente, también en el mundo laboral, se penalizan muchas de las características de los introvertidos. "Se favorecen los perfiles más extrovertidos, dado que se considera que una persona con habilidades interpersonales, espontánea y comunicativa, ofrece más prestaciones sobre todo para trabajos con interacción constante, como puestos directivos, departamentos comerciales o que requieran trato directo con el público", afirma Enache.

"Vivimos en una sociedad que, en apariencia, parece estar dominada por la personalidad extrovertida. Parece que las personas extrovertidas pueden con todo y son capaces de enfrentar cualquier circunstancia", afirma Manel Fernández Jaria, profesor de los Estudios de Economía y Empresa de la UOC.

A los introvertidos, generalmente, se los etiqueta como antisociales, tímidos o con pocos amigos. La definición más psicológica del término introvertido, apunta Fernández Jaria, es la condición individual que se caracteriza por la inclinación hacía el universo interior, mostrarse reservado o con tendencia a no exteriorizar las emociones. "Se los ha tratado erróneamente y se los ha etiquetado de modo negativo", afirma Sílvia Sumell, profesora de los Estudios de Psicología y Ciencias de la Educación de la UOC, que añade que "no tienen problemas de habilidades sociales, sino que les puede costar más relacionarse con grupos grandes, pero en cambio se desarrollarán mejor en grupos pequeños".

Un jefe introvertido puede ser un muy buen jefe

Hay muchos estereotipos e ideas distorsionadas sobre las personas introvertidas y el mundo laboral se ve afectado por esto. A la hora de ascender a jefe, director o coordinador de un equipo, los estereotipos negativos que acarrean socialmente los introvertidos interfieren en su crecimiento y trayectoria laboral.

"La mayoría de las empresas optan por perfiles más extrovertidos para ocupar posiciones de liderazgo, pero cada vez hay más investigaciones que sugieren que el liderazgo no requiere ser extremadamente sociable, los líderes más eficaces no entienden como indispensable el perseguir la notoriedad", afirma Enache.

"Concretar y hacer realidad los proyectos de un grupo de personas son habilidades que se encuentran tanto en los introvertidos como en los extrovertidos", explica Enache, que afirma que "saber escuchar y considerar las aportaciones de los profesionales con los que se trabaja son habilidades que se valoran y por las que no únicamente se buscan perfiles extrovertidos".

En este sentido, Fernández Jaria coincide en que la escucha activa, mantener y transmitir calma a la hora de tomar decisiones, procesar la información, pensar antes de hablar, empoderar y tener más tendencia a profundizar son rasgos propios de las personas más introvertidas y características que cualquier líder querría tener. El problema está cuando la empresa parece no ver estas habilidades porque solo valora los rasgos de personalidad extrovertidos.

"Los sistemas de gestión de talento deberían también estar diseñados para identificar el talento que está en las personas menos extrovertidas", puntualiza Jaria.

Oficinas abiertas y trabajo cooperativo, los enemigos de la creatividad de los introvertidos

Oficinas abiertas, sin paredes, y trabajo colaborativo son algunas de las dinámicas que se abren paso en el mundo laboral, que parece estar cada vez más empecinado en acabar con el trabajo individual y la privacidad. "Los espacios abiertos favorecen el trabajo cooperativo, pero a veces impiden la concentración y el enfoque individual en problemas complejos. Es importante respetar los espacios de privacidad del empleado y crear espacios de trabajo flexibles, que combinen espacios abiertos con otros más tranquilos, con menos estímulos y menos ruidosos", afirma Enache.

Las nuevas tendencias con relación a los espacios de trabajo abiertos, por ejemplo, pueden no ser las mejores para personas con rasgos introvertidos. "La persona introvertida valora más el mundo interior y no necesita de los estímulos externos; normalmente prefiere trabajar en lugares tranquilos, sin demasiado ruido, donde se pueda concentrar bien, sin interrupciones, donde le dejen tiempo para pensar, reflexionar... y en grupos pequeños", afirma Sumell, experta en psicología laboral.

"En cuanto a dinámicas, se puede trabajar algún día de manera remota o, por ejemplo, plantear reuniones donde se deje un tiempo para leer antes de discutir, se escriba individualmente lo que se quiere comentar o las propuestas que cada trabajador quiere plantear, como una estrategia para favorecer al introvertido (le dejamos un espacio de preparación) y al extrovertido (lo obligamos a ser más reflexivo), y de este modo equilibramos el terreno", propone la experta.

Según diferentes estudios, los introvertidos tienen una correlación positiva con la creatividad, pero las dinámicas de trabajo actuales pueden afectarla negativamente. "Los ambientes de trabajo abiertos pueden socavar la productividad creativa, especialmente entre los introvertidos", afirma Enache. De hecho, este tipo de perfiles muy creativos se pueden sentir frustrados en ambientes muy abiertos debido a interrupciones frecuentes, falta de privacidad, elevados niveles de estrés y sobreestimulación.

¿Qué aporta una persona introvertida a un equipo?

Estas personas se sienten cómodas escuchando, son buenas resolviendo problemas, siempre que tengan el espacio y el tiempo para hacerlo, tienden a ser empáticas y van bien preparadas, porque no les gusta ser el centro de atención, así que preparándose bien, ganan seguridad. En esta línea, Sumell enumera otros rasgos interesantes como una mayor capacidad de observación y de reflexión y menos impulsividad, no tienen miedo a delegar y valoran la colaboración por encima de la individualidad ya que no tienen necesidad de protagonismo.

"Aun así, como cualquiera, en un día malo un introvertido también puede presentar otra versión diferente: generación de incertidumbre, poca cooperación, parálisis por análisis, juicio silencioso, cierta rigidez o lentitud en el desarrollo de proyectos", afirma Fernández Jaria.

"La importancia reside en potenciar la diversidad de personalidades, ambos perfiles aportan diferentes perspectivas que conducen a una mejor toma de decisiones y propuesta de soluciones ante los retos de los proyectos que tienen que abordar las organizaciones", concluye Jaria.

Fuente: Equipos y Talento

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Cómo tomar decisiones basadas en datos

Las organizaciones basadas en datos tienen 23 veces más probabilidades de adquirir clientes, seis veces más probabilidades de retener a dichos clientes y 19 veces más probabilidades de ser rentables.

Soy una empresa y ya he abordado la transformación digital de la compañía. Pero ahora, ¿qué? Es una de las preguntas más habituales que se hacen muchas organizaciones tras haber superado uno de los escalones más importantes de la última década. Pero los nuevos retos a los que se enfrentan muchas de ellas van un paso más allá. Se necesita dotar a las empresas de inteligencia suficiente para escuchar, comprender y tomar decisiones como nunca antes. En este nuevo escenario toman especial relevancia los datos, pero aun así una cosa es comprometerse con la transformación impulsada por los datos y otra muy distinta es ejecutar ese compromiso.

Según ISDI, la escuela de negocios de la era digital, es una realidad que el proceso de decisiones en muchas compañías no siempre es óptimo. Por eso recomiendan establecer un método basado en los datos. Más concretamente el desarrollado por Joe Blitzstein and Hanspeter Pfister (Harvard University) y conocido como “The Data Science Process”, que se desglosa en los siguientes pasos fundamentales:

• Entender el contexto e identificar las preguntas de negocio a las que quiero dar respuesta.
• Extraer y sanear el dato.
• Analizar el dato: Exploración, manipulación y modelización.
• Visualizar el dato: Visualización para simplificar las ideas.
• Comunicar las conclusiones y propuestas de solución: Aquí es donde precisamente reside la potencia del tratamiento del dato, en la propuesta de soluciones y respuestas a las preguntas planteadas.

De ahí la importancia de establecer un plan estratégico que oriente a la organización hacia el “data-driven”, es decir, hacía la toma de decisiones a través de los datos, para aprovechar las nuevas oportunidades, retos y realidades que estos generan. De hecho Jorge Casasempere, Director del Master de Data Analytics (MDA) y del Data Management Executive Program (DAEX) de ISDI destaca que promover la cultura de datos dentro de las empresas es fundamental, ya que el 84% de ellas se ha planteado en los últimos cuatro meses acelerar la digitalización de sus procesos basados en data y el 40% prevé incrementar su gasto en esta área en los próximos 2 años. Además, las organizaciones basadas en datos tienen 23 veces más probabilidades de adquirir clientes, seis veces más probabilidades de retener a dichos clientes y 19 veces más probabilidades de ser rentables.

Apunta además que: “Esta nueva realidad basada en los datos nos lleva a un nuevo planteamiento estratégico en el que deberíamos cambiar A las personas y no tanto cambiar de personas. Es decir, esto es más un reto de gestión que tecnológico; esto no va de poner más o menos máquinas. Esto va de transmitir la relevancia y el valor del dato a toda la organización”.

Según Casasempere, en esta transición hacia una cultura de datos hay cuatro vectores clave: Formación, Información, Conocimiento y Acción.

• Formación e Información para estar permanentemente actualizados con las últimas tendencias y novedades de todas las disciplinas, al tiempo que para ser capaces de mantener al día nuestras competencias, tanto en aptitudes como en actitudes y destrezas.
• Conocimiento y Acción para llevar a la práctica real los conocimientos adquiridos y desarrollados, consiguiendo potenciar todas y cada una de nuestras facetas, tanto personales como profesionales.

En definitiva los datos pueden ayudar a las empresas en la toma de decisiones a través de dos grandes líneas de actuación: la operativa en términos de optimización y mejora de la eficiencia de los procesos actuales (mediante la gestión de infraestructura, procesamiento de imagen y vídeo, consultas en tiempo real, agregación de datos, gestión del riesgo, sistemas avanzados de alertas, geolocalización de los datos, etc.) y la estratégica en términos de generación y desarrollo de nuevos modelos/líneas de negocio que nos permitan hacer crecer y evolucionar la empresa (en este caso se puede incorporar la personalización, Data as a service, visión 360 del cliente, nuevas métricas, etc.).

Fuente: Equipos y Talento

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El azar, la meritocracia y los factores que definen la distribución de la riqueza

             

Para el psicólogo y mago Richard Wiseman, hay que darle más chances a las chances. 

Imaginemos que somos capaces de medir con precisión el esfuerzo para generar riqueza de cada persona. Puestos a contar personas hay para cada nivel de esfuerzo, seguramente el resultado sea una “campana de Gauss”; es decir, una distribución normal donde solo un puñado se esfuerza casi nada, otro grupito se esfuerza muchísimo, y una gran mayoría seguramente se ubica en el medio (después de todo, el día tiene apenas 24 horas). Algo parecido ocurre con la inteligencia, pero esta vez con datos conocidos: según los tests de inteligencia, la masa se ubica cerca del promedio, con una reducción simétrica primero rápida y luego lenta hacia los costados. Es probable que las distribuciones del talento, las habilidades o la voluntad sean similares.

Pero hay una variable que no se comporta de esta manera, y es justamente la que representa los potenciales frutos de todas estas cualidades: la riqueza. Si ordenamos a los individuos por su riqueza, una enorme mayoría gana poco y una minoría gana mucho. Se trata de una distribución conocida como Ley de Potencia, que está sesgada a favor de unos cuantos privilegiados. ¿Qué está pasando aquí?

Evidentemente hay un ingrediente actuando tras bastidores que transforma cualidades normales en resultados anormales. Para cada vez más investigadores esta variable es simplemente el azar. Tres investigadores italianos (un economista y dos físicos) demuestran que casi nunca las personas con más talento son las económicamente más exitosas; suelen ser superadas por individuos mediocres pero más afortunados.

El físico Ole Peters ha explicado la diferente dinámica de los ingresos del trabajo, que crecen aditivamente, y del capital, que lo hace multiplicativamente. Así, si alguien tuvo la suerte de acceder a una riqueza inicial suficiente, entonces tendrá muchas más chances de volverse millonario, más allá de sus virtudes personales.

El economista Branko Milanovic ha insistido en el rol preponderante de la suerte de haber nacido en el lugar correcto. Un voluntarioso trabajador nacido en Europa Occidental ganará decenas de veces más que quien se determine a realizar el mismo esfuerzo en un país del África Subsahariana.

El matemático Pablo Groisman viene alertando en varias notas que la sociedad subestima el rol del azar en los resultados observados. “Si bien somos conscientes de la incertidumbre respecto del futuro, nos cuesta muchísimo reconocerla en la explicación de lo que ya pasó”, señala. “Con el diario del lunes, se tiende a creer que por algo pasó lo que pasó”. Una de las razones es que nuestra percepción del mundo se basa en un recorte muy pequeño de la realidad. “Tenemos una tendencia natural a extrapolar experiencias personales, en lugar de buscar datos y estadísticas generales”. “Difícil pensar en cómo solucionar estos sesgos; asumir nuestras limitaciones y reconocer el azar en nuestros éxitos no es nada fácil”, concluye.

El rol del azar pone en tela de juicio la garantía de la meritocracia como un sistema justo. Pero aun si la suerte no jugara papel alguno, la propia lógica meritocrática se ha puesto en duda. El profesor de Yale Daniel Markovits publicó hace un par de años La trampa meritocrática, donde denuncia que la meritocracia se ha convertido en un mecanismo de concentración y transmisión dinástica de la riqueza y de los privilegios. El vehículo central para este resultado, afirma, es el sistema educativo. La élite invierte esfuerzo y dinero para que sus hijos accedan a la educación más cara y elitista, todo para asegurarse que se mantendrán en la cima. En su último libro Milanovic, Capitalism Alone (Solo capitalismo) enfatiza la reproducción de la desigualdad: los ricos pagan bajos impuestos a la herencia y suelen casarse entre ellos, lo que sostiene concentrada la riqueza en un grupo compacto.

En su reciente libro La tiranía del mérito, el filósofo político Michael Sandel va más allá. Señala que si la meritocracia funcionara correctamente, sería fatídica para la sociedad. El experimento mental que propone es una sociedad perfectamente meritocrática con un conjunto de ganadores en la cima gracias a un merecido esfuerzo, pero que deben compartir la sociedad con un grupo grande de perdedores que simplemente estarían en el lugar que se merecen.

Semejante distopía, dice Sandel, tendría nefastas consecuencias psicológicas para los rezagados, que estarían obligados a echarle la culpa de su situación a su mala suerte en la lotería genética. Sandel explica que la idea de mérito propio es una ilusión, porque el sistema tiende a sobrepagar al que vende las habilidades que la sociedad premia en ese momento y en ese lugar. ¿Merece Messi ganar lo que gana? Seguramente sí, pero si hubiera nacido 200 años antes en un país africano, sus talentos físicos y motrices lo habrían convertido en poco más que un valioso esclavo.

Aun cuando en el nivel agregado el azar define mucho, en el nivel personal todavía hay esperanzas para poder acceder a la buena fortuna. El psicólogo (y mago) Richard Wiseman desarrolló en su libro El factor suerte los pasos para situar al azar de nuestro lado. Todo comenzó con una encuesta sobre el rol de la aleatoriedad en la vida de la gente, donde obtuvo un resultado extraño: en lugar de una mayoría considerando que su suerte era la promedio (una distribución normal), encontró que la mayoría se encontraba en los extremos de la distribución: muchos decían tener buena suerte, y muchos decían tener mala suerte, como si se tratara de un rasgo del destino, o de la personalidad.

Pero esto es incompatible con las leyes del azar. Tras investigar la cuestión, Wiseman concluyó que los suertudos actuaban para atraerla. El psicólogo propone que, además de la actitud personal y otras obviedades típicas de los libros de autoayuda, una estrategia promisoria consiste en modificar los hábitos repetitivos. Verse con la misma gente, frecuentar los mismos restaurantes, mantener un único trabajo, o vacacionar en el lugar de siempre, son actitudes que restringen las sorpresas y las oportunidades. Para Wiseman es fundamental darle una chance a la chance, y tentar al azar para que se presente ante nuestras vidas. La recomendación tiene un punto de contacto con el concepto de “antifragilidad” del autor best-seller Nassim Taleb, según el cual hay entidades que se benefician de la variabilidad del mundo.

La gran pregunta que resta responder es si la estrategia de Wiseman de tomar nuevos caminos o intentar cambiar de trabajo podría permitir mejorar la suerte de la sociedad. Después de todo, asumir riesgos es fácil si uno pertenece a una familia de buen pasar y tiene respaldo, pero puede ser extremadamente peligroso si se pone en juego todo el capital del que se dispone.

Mejorar la economía personal puede ayudar a reducir la desigualdad provocada por el azar del sistema, pero las soluciones de fondo para el conjunto suelen ser radicales, y posiblemente poco amables al oído conservador. Aumentar los impuestos a la herencia, liberalizar la movilidad internacional del trabajo, o incrementar las políticas redistributivas seguramente formen parte de esa agenda. Y por supuesto, deberíamos contar con la suerte de que estas políticas se implementen apropiadamente.

Pablo Mira

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