En muchas familias empresarias, el tema de la continuidad está siempre presente, pero pocas veces se lo aborda en serio. Se habla en los cumpleaños, se menciona en el auto, se desliza en alguna reunión: “Cuando vos tomes la posta…”, “Algún día esto va a ser tuyo…”, “Estaría bueno que empieces a involucrarte…” pero rara vez se construye un verdadero puente entre una generación y la otra. Y mientras tanto, el tiempo pasa.
Ahora bien, ¿qué es lo que falta para construir ese puente? ¿Acaso hace falta una escuela de negocios dentro de la empresa? ¿Una sucesión planificada con abogados, coachs y testamentos? Todo eso puede ayudar. Pero hay algo más simple, más cotidiano, más potente: el Comité de Dirección.
Sí, así como suena. Un espacio que muchas veces se subestima, o se limita a lo operativo, puede transformarse —si se lo diseña bien— en el puente generacional que tantas empresas familiares están necesitando. Un lugar donde convivan quienes tienen la experiencia y quienes tienen el futuro. Un espacio donde no solo se tomen decisiones, sino donde se enseñe a tomarlas y donde el que viene atrás tenga la oportunidad de ver, escuchar, participar y, con el tiempo, liderar.
Las generaciones no se conectan solas
Que haya una generación que fundó y una que hereda, no garantiza que haya un vínculo real entre ambas. Muchas veces, lo que hay es una brecha: de lenguaje, de visión, de estilo, de prioridades; una generación piensa en control, la otra en propósito. Una en sacrificio, la otra en equilibrio. Una en legado, la otra en libertad.
Y ahí es donde aparece el riesgo: dos generaciones que comparten la empresa, pero no comparten el pensamiento que trabajan bajo el mismo techo, pero no se escuchan, que están llamadas a construir el futuro juntas, pero ni siquiera han definido cómo se toman las decisiones.
Entonces, si no se crea un espacio donde esas dos generaciones puedan conectarse en la práctica, no con discursos, sino con experiencias reales de gestión, esa brecha no se cierra porque, al contrario, se agranda.
El Comité como espacio intergeneracional
El Comité de Dirección tiene una ventaja enorme: es institucional, pero cotidiano. No es un evento extraordinario ni un curso de capacitación sino una instancia periódica donde se mira el negocio, se revisan decisiones, se evalúan proyectos, se trazan rumbos.
Si a ese espacio se lo abre de forma gradual y ordenada a los miembros de la generación siguiente, entonces se convierte automáticamente en un puente porque ahí es donde el fundador empieza a mostrar cómo piensa. Donde el hijo o sobrino empieza a entender qué hay detrás de una decisión y donde se puede preguntar, cuestionar, aportar.
No se trata de hacerlos responsables de la gestión de un día para el otro sino de exponerlos al contexto, de permitirles ver el detrás de escena y de enseñarles no solo qué se hace, sino por qué se hace.
No se hereda el poder, se aprende a ejercerlo
Uno de los errores más comunes en las empresas familiares es creer que con el tiempo o con el apellido, la siguiente generación está lista para liderar, pero eso no es así. El poder en la empresa —el poder bien entendido: el de decidir con criterio, asumir consecuencias, construir acuerdos— no se hereda: se aprende.
Y para aprenderlo, no alcanza con trabajar en la operación. No es suficiente con haber pasado por todas las áreas porque el verdadero liderazgo se forma en la mesa donde se define el rumbo. Y esa mesa, en las empresas familiares profesionalizadas, se llama Comité de Dirección.
Quien participa de ese espacio desde joven, aunque sea como oyente, empieza a entender las verdaderas complejidades del negocio, no sólo cómo se produce, vende o cobra, sino cómo se alinean intereses, se gestiona la incertidumbre, se cuida el futuro.
El Comité como lugar de práctica protegida
En aviación, los pilotos se forman en simuladores antes de subirse a un avión real. ¿Por qué?, porque ahí pueden equivocarse sin riesgo, pueden entrenar los reflejos e incorporar criterio.
El Comité de Dirección puede cumplir ese rol. No es necesario que los más jóvenes tengan voto al principio, pero sí necesitan tener voz, preguntas, presencia, necesitan aprender a escuchar, tomar nota, aportar una mirada fresca y con el tiempo, asumir pequeñas decisiones, defender propuestas, negociar prioridades.
Así se construye el puente generacional. No con discursos inspiradores, sino con práctica continua donde los errores se procesan, los aciertos se celebran, y las lecciones se comparten.
¿Y si no están listos?
Muchos fundadores se preguntan: “¿Y si no están preparados para participar del Comité?”. La respuesta es directa: por eso mismo necesitan participar.
Esperar a que estén listos para incluirlos es como esperar que un niño aprenda a nadar sin meterse al agua. Claro que no se los va a tirar al fondo de la pileta, pero sí es necesario que empiecen a mojarse, que vean cómo se hace y que se acostumbren a ese lenguaje, a ese nivel de pensamiento.
Y esto requiere también una actitud del fundador: estar dispuesto a enseñar, a explicar, a escuchar, no como en tono de maestro sino con apertura, como un mentor y coach porque nadie aprende si del otro lado solo hay reproche o impaciencia.
Reglas, cultura y forma de pensar
Además de las decisiones, en el Comité también se transmiten cosas que no están escritas: los valores, los criterios, la cultura empresarial.
Cómo se habla, cómo se trata a los socios, cómo se escucha una opinión disidente, cómo se reacciona ante un error. Todo eso forma parte del ADN de la empresa y la única forma de que la próxima generación lo incorpore, es viviéndolo desde adentro.
Ahí se ve quién tiene voz, cómo se construye una estrategia, qué significa priorizar y eso no se explica, se experimenta.
Más que una reunión: una inversión en continuidad
Cuando se piensa al Comité como un espacio para resolver problemas, se lo limita. Cuando se lo ve como una herramienta de formación de líderes familiares, se lo potencia.
El Comité no sólo ayuda a gestionar mejor, también es una escuela de pensamiento estratégico, una cantera de futuros directores, y sobre todo, un puente generacional para que la empresa familiar tenga continuidad real y no solo simbólica.
Muchos se obsesionan con el protocolo familiar y claro que es importante. Pero sin espacios como el Comité, donde la nueva generación pueda aprender de verdad, el protocolo termina siendo letra muerta.
¿Cuándo empezar?
Siempre es mejor empezar antes de que haga falta poque si se espera al momento crítico, ya es tarde, pero si se empieza cuando todo está en calma, se puede construir con paciencia, con naturalidad, con tiempo.
Se puede arrancar con un rol de observador, luego con una presentación de proyecto. Después con una responsabilidad puntual. Lo importante es que sea un proceso, no un salto al vacío.
¿Qué necesita este puente?
- Intención clara: saber que no solo se trata de decidir, sino de formar.
- Estructura ordenada: agenda, tiempos, roles, temas definidos.
- Reglas compartidas: qué se espera de cada uno, cómo se participa, qué se respeta.
- Paciencia intergeneracional: los jóvenes no saben todo, pero pueden aprender.
- Los mayores no pueden hacerlo todo, pero pueden guiar.
En las empresas familiares, el paso de una generación a otra no ocurre en un día, ni con un acto notarial, ocurre en la práctica cotidiana, en los espacios donde se habla del negocio en serio donde se piensa el futuro y donde se enseña, se discute y se construye.
El Comité de Dirección, cuando se lo usa bien, puede ser ese puente invisible pero poderoso que conecta lo que la empresa fue con lo que puede llegar a ser.
¿Quieres continuidad real? Entonces no empieces por el testamento. Empieza por la mesa del Comité. Ahí, donde las generaciones se encuentran, las ideas maduran y el futuro se ensaya.
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