Ocho soft skills para la nueva realidad del trabajo

El teletrabajo se ha desplomado y ha descendido prácticamente a la mitad en las organizaciones en comparación con el de 2020, hasta situarse en un 17,2%

La llegada de septiembre ha supuesto para muchos un cambio en el trabajo, algunos en remoto, otros en híbrido e incluso muchos volviendo a la total presencialidad. El teletrabajo sigue presente en muchas compañías desde el inicio de la pandemia, aunque poco a poco la mayoría de empresas han ido incorporando de nuevo a la oficina a sus empleados. De hecho, según el informe COTS de CCOO, el teletrabajo en España se ha desplomado y ha descendido prácticamente a la mitad en las organizaciones en comparación con 2020, hasta situarse en un 17,2%. Es decir, 4 de cada 5 trabajadores no teletrabajan. La vuelta a la presencialidad es un gran cambio que va a suponer un esfuerzo para muchos, ya que tendrán que potenciar determinadas soft skills. Por eso, IEBS Business School, la escuela digital líder en formación online, señala las habilidades necesarias para la nueva realidad del trabajo.

Adaptación: La digitalización ya es un hecho. La pandemia ha acelerado los procesos de transformación digital en las empresas y, para afrontar esta nueva situación, los profesionales deben ser capaces de adaptarse a un entorno de constantes cambios. Por eso, es importante tener la habilidad de reaccionar siempre de forma asertiva ante cualquier novedad y de aprender constantemente.

Flexibilidad: En la línea del punto anterior, la situación de volatilidad e incertidumbre hace necesario que los trabajadores sepan responder de forma flexible y eficiente en cada contexto. El aprendizaje ágil y la formación continua son las claves para conseguirlo. Además, cuando eres receptivo al cambio puedes adaptarte a problemas inesperados en la empresa, lo que la convierte en una de las características más valiosas.

Liderazgo: Un buen líder resalta por generar confianza en el trabajo y por tener una buena relación con los demás. La realidad laboral actual requiere de un nuevo perfil de liderazgo digital en las empresas que sepa combinar la cultura organizacional online y presencial. Líderes resolutivos que sepan organizar y gestionar el capital humano, y que tengan una mentalidad colaborativa.

Autogestión: Es la capacidad de regular y controlar las acciones, sentimientos y pensamientos de cada uno. Con esta habilidad, un profesional es capaz de controlarse a sí mismo, calmarse cuando hay algún problema y reaccionar de forma inteligente ante situaciones complicadas. En época de cambios como la actual, ser capaz de afrontar contratiempos manteniendo la calma y sabiendo reaccionar es muy importante.

Creatividad: La creatividad es una de las pocas cosas que diferencian a los robots de los humanos, por lo que es fundamental en los profesionales. Aquellos que tengan la capacidad de proponer ideas nuevas, métodos y procesos que faciliten el trabajo o soluciones innovadoras ante problemas de la empresa, serán especialmente valiosos y relevantes, sobre todo en estos tiempos.

Habilidades de comunicación: Una buena comunicación impulsa el trabajo en equipo y a una mejor colaboración de cara a realizar un proyecto común. Agilizar la comunicación interna y efectiva asegurará que todos los departamentos y la gerencia actúen en la misma dirección. Una de las desventajas del teletrabajo o del modelo híbrido es precisamente la posible falta de comunicación, por lo que encontrar las vías de comunicación más adecuadas para que los trabajadores sigan estando en contacto entre sí, independientemente de si teletrabajan o están en la oficina, es fundamental.

Inteligencia emocional: Por último, la inteligencia emocional es fundamental para los profesionales, ya que les permite ser capaces de percibir, razonar, comprender y gestionar sus emociones y las de los demás. Ayuda a desarrollar aspectos tan importantes como la empatía, la motivación, el autocontrol o las habilidades sociales. En un momento tan complicado como el actual a raíz de la pandemia, comprender la realidad del otro y tener empatía es más importante que nunca.

Trabajo en equipo: El modelo híbrido supone que hay profesionales que trabajan en remoto y otros de forma presencial. La clave es encontrar el balance y saber trabajar en equipo en cualquiera de estas modalidades para que los profesionales que teletrabajen no se sientan aislados y sigan sintiéndose parte del proyecto.

"La escasa base tecnológica del empleo y de muchas empresas ha hecho que poco a poco tengamos que ir volviendo a las oficinas y que no acabe de asentarse el modelo de teletrabajo de forma mayoritaria", explica Oscar Fuente, Director y fundador de IEBS. "Probablemente el modelo híbrido sea el que más se vaya a implantar en las empresas españolas, y eso supone tener que potenciar diversas habilidades para hacerle frente a los grandes desafíos que nos plantea la situación actual. La necesidad de contar con competencias digitales, por ejemplo, se ha vuelto un elemento fundamental de la transformación digital en las empresas", añade.

Las habilidades que se buscan en los nuevos empleados han cambiado ante los grandes desafíos que nos plantea la situación actual. Las competencias digitales son más importantes que nunca y, para aquellos que quieran mantenerse actualizados, IEBS Business School cuenta con un programa adaptado a estas características, el MBA in Digital Transformation, diseñado para aportar confianza a sus participantes en cuanto a gestión del cambio y la toma de decisiones en entornos inciertos, así como para consolidar las competencias y habilidades digitales necesarias para afrontar eficazmente la situación del mercado laboral actual.

Fuente: Equipos y Talento

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Qué debes estudiar si quieres dedicarte a la consultoría de empresas

Actualmente, las profesiones asociadas al sector empresarial ofrecen infinidad de oportunidades de trabajo. De este modo, y dentro de este ámbito, la consultoría de empresas se ha convertido en una buena opción para el desarrollo profesional.

Los consultores, o analistas de gestión, trabajan para todo tipo de empresas y organizaciones. El principal objetivo de su labor es mejorar el rendimiento, la eficiencia y rentabilidad de la compañía. Para ello, deben buscar y recopilar información para, posteriormente, analizarla y diseñar estrategias específicas para sus clientes.

Estas estrategias pueden ser muy variadas y pueden implicar desde la puesta en marcha de nuevas políticas y prácticas, a la reorganización de la estructura comercial o la realización de cambios de personal. Es así porque en los últimos años, los campos de acción de la consultoría de empresas se han ampliado hasta abarcar casi todas las áreas de la empresa.

¿CUÁL ES EL PERFIL DE UN EXPERTO EN CONSULTORÍA DE EMPRESAS?

Las empresas dedicadas a la consultoría aumentaron su plantilla un 1,5% durante 2020, con un tipo de contrato que en el 95% de los casos son fijos, según ha informado la Asociación Española de Empresas de Consultoría (AEC).Los últimos estudios realizados indican que en España, en 2017, el sector daba empleo a más de 170 000 personas. Un sector que ese año movió una cifra de negocio cercana a los 13 000 millones de euros.

Pero, aunque bien remunerada, la consultoría es una profesión compleja y exigente. Requiere una alta cualificación, así como unas habilidades personales especiales, para las que la persona necesita haber recibido una completa y profunda formación. Un consultor, además de pericia y conocimientos técnicos, debe tener las siguientes cualidades.

Capacidad para escuchar, flexibilidad y paciencia

La base del trabajo de un buen consultor es ser capaz de entender la situación a la que se enfrenta. Solo de esa forma podrá encontrar claves válidas para afrontar el problema. Y, para ello, debe preguntar y debe escuchar a todos los implicados, desde los propios trabajadores hasta clientes y proveedores.

El consultor debe investigar y debe tener en cuenta a todos los miembros de la organización. Pero también es fundamental que sea flexible y realice su labor interfiriendo lo mínimo en el día a día y el trabajo cotidiano de la empresa. Debe ser capaz de seguir el plan de trabajo marcado, pero adaptándose a la dinámica de la empresa.

Objetivo e imparcial

El consultor debe analizar la situación de la empresa y debe aportar todas las posibles soluciones que considere eficaces. Pero su trabajo debe estar guiado siempre por la más absoluta objetividad. En la consultoría no tienen cabida los juicios de valor o consideraciones de índole particular que no tengan una base objetiva e independiente.

Para conseguirlo, el consultor debe ser capaz de obtener información analítica en las que sustentar con solidez sus propuestas. Debe investigar, generar datos y relacionarlos para diseñar soluciones y alternativas que sean factibles y tengan una base sólida en la que asentarse.

Un buen consultor también tiene que desarrollar habilidades comunicativas.

Es importante que sepa escuchar y analizar, pero también es básico que sepa trasmitir sus propuestas y fundamentos para que el cliente los entienda y los acepte.

Y en todo ese proceso, la organización es fundamental. A la hora de presentar su trabajo y exponer conclusiones, pero, especialmente, en el proceso que lleva hasta ese punto. El consultor debe que ser capaz de descomponer su trabajo en fases, también de marcar plazos y repartir responsabilidades. La gestión del tiempo es fundamental.

¿CUÁL ES LA FORMACIÓN REQUERIDA?

Por lo general, la consultoría de empresas exige unos requisitos muy altos, tanto a nivel formativo como de habilidades personales, de relación y de comunicación con los demás.

En el momento de elegir qué estudios se deben iniciar, lo más recomendable es optar por la rama económica. Sin embargo, es cierto que la consultoría es un sector multidisciplinar y es posible entrar a formar parte del mismo desde diferentes carreras profesionales.

Son muchas las áreas que intervienen en el sector de la consultoría, desde marketing hasta recursos humanos.

También personas que han cursado carreras relacionadas con la Administración, las Ciencias Políticas o la Psicología pueden llegar a ser consultores de empresa.

Para especializarse en el mundo de la consultoría de empresas es muy recomendable estudiar un postgrado. Además de otorgar los conocimientos necesarios, una formación adecuada será la clave para desarrollar las aptitudes más necesarias para crecer en el sector.

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Apuntes de APACE.

El Instituto Europeo de Gestión Empresarial (IEGE) nació con la voluntad de convertirse en un instrumento al servicio de la comunidad empresarial española, mediante la evaluación de las acciones formativas que esta necesitaba.

A través de nuestros consultores en formación especializados en el diseño e impartición de las distintas acciones formativas que nos confían estos responsables, permiten a estos dar un feedback objetivo sobre los resultados que se esperan obtener de dichas acciones formativas, con vista a su presentación a los agentes implicados: la Dirección General, los Jefes de Departamento y personal en proceso de formación y/o reciclaje.

INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL

Formación & Consultoría

Dpto. de Información de Programas

iege.formacionyconsultoria@gmail.com

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“Velocidad de escape de longevidad”: los cambios en la economía de la extensión de vida

 

Hay una acumulación de daños y fallas en nuestro sistema, por problemas iniciales de diseño; la buena noticia es que cada vez más empresas se dedican, con un objetivo que pasó a ser creíble en términos de negocios, a demorar o revertir el proceso de envejecimiento

Para quienes siempre empiezan la dieta o el plan de ejercicios el próximo lunes, van en esta nota algunas píldoras de razonamiento economicista para hacer el clic mental y arrancar de una vez por todas con buenos hábitos de bienestar.

La primera pastilla tiene que ver con un concepto que repite a menudo Juan Ignacio “Pepe” Sánchez, el exbase de la Generación Dorada de básquet, hoy experto en nuevo bienestar: ver a este conjunto de hábitos (de ejercicio, alimentación, sueño, hidratación) asociado al “interés compuesto” que también generan los ahorros en términos financieros. Así como empezar a ahorrar a los 30 es sustancialmente mejor que hacerlo a los 50, lo mismo sucede con las decisiones para cuidar el cuerpo y la mente: el tiempo juega a favor de esta acumulación y de las chances de llegar en plenitud a la segunda mitad de la vida.

Al prisma del “interés compuesto” de Pepe Sánchez se le suma una segunda píldora relacionada: “Invertir tiempo y energía en nuevas estrategias de longevidad tiene un valor presente neto positivo”, dice el científico de datos Marcelo Rinesi, quien agrega: “El cuerpo humano no es como una vela que se va apagando, no hay nada en la biología o la física que indique que una célula tiene que ser distinta a los 80 años que a los 25; simplemente hay una acumulación de daños y fallas en nuestro sistema, por problemas iniciales de diseño. La buena noticia es que estamos viendo cada vez más empresas que se dedican, con un objetivo que pasó a ser creíble en términos de negocios, a demorar o revertir el proceso de envejecimiento”.

“Está emergiendo toda una ‘economía de la extensión de vida’, que incluye consideraciones demográficas, incluso de desigualdad”

Desde hace años, Rinesi se aplica en su propio cuerpo tratamientos de vanguardia contra el envejecimiento. “No se lo recomiendo a nadie, porque hay riesgos. Pero sí creo que en general los médicos son demasiado conservadores: si te morís a la edad de la tasa estadística de tus pares, está todo más o menos bien, y no tienen en cuenta que hay mejoras constantes y que vale la pena llegar en buenas condiciones al momento en que estos avances se vuelvan exponenciales”, explica.

En la frontera de estudios sobre envejecimiento este santo grial se llama “velocidad de escape actuarial”: el momento en el cual la expectativa de vida empieza a aumentar más que el tiempo que transcurre en la realidad. Por eso Rinesi remarca que los hábitos para sumar bienestar tienen “valor presente neto positivo” y desde un razonamiento economicista tiene todo el sentido del mundo priorizar esta inversión de tiempo y energía.

Hasta hace pocos años, este debate estaba protagonizado casi exclusivamente por genios excéntricos como Aubrey de Grey, el gerontólogo que dirige la Fundación Matusalén, quien viene pronosticando que dentro de pocos años el proceso de envejecimiento celular podrá ser detenido, e incluso revertido. Pero esto comenzó a cambiar, porque “el entendimiento científico de los mecanismos directos del envejecimiento –no los síntomas que usualmente tratan los médicos, sino las razones por la que estos síntomas son más frecuentes y eventualmente inevitables a medida que pasan los años– ya permitiría, o está muy cerca de permitir, tratarlos de manera específica”, apunta Rinesi.

Por eso está emergiendo toda una “economía de la extensión de vida”, que incluye consideraciones demográficas, de cambios en el mercado de trabajo y hasta de desigualdad: ¿Qué pasaría si estos tratamientos son costosísimos y se limitan a un pequeño grupo de supermillonarios, que seguirán acumulando riqueza durante cientos de años?

En el terreno de los negocios se combina el juego de empresas grandes como Google, que con su iniciativa Calico apunta a disrumpir el mercado de extensión de vida, con decenas de startups. Santiago Tissembaum, investigador del Instituto Baikal, menciona firmas como Human Longevity, que aplica inteligencia artificial a la salud personalizada (fue fundada por Craig Venter, el del proyecto genoma); Samumed (células madre, enfocado en la regeneración de tejidos y órganos); Deep Longevity (desarrolla biomarcadores para medir la edad biológica de las personas), y Unity Biotechnology, una de las primeras firmas del rubro en hacer una oferta pública de acciones, tras lo cual tuvo un traspié con uno de sus productos y bajó de precio. Se trata de un vertical de negocios, marca Tissembaum, en etapa embrionaria y con mucha volatilidad.

"Invertir tiempo y energía en nuevas estrategias de longevidad tiene un valor presente neto positivo" dice Marcelo Rinesi

En varias líneas de investigación hay científicos involucrados vinculados a la Argentina. El biólogo David Sabatini es uno de los precursores en investigar la ripamicina, una molécula descubierta en 1975 en la Isla de Pascua, en Chile –de ahí el nombre asociado a Rapa Nui, como se llamaba el lugar originariamente–. Sabatini, de padres biólogos argentinos emigrados a Nueva York, cree que esta molécula puede tener una de las claves para ralentizar el deterioro producido por el paso del tiempo.

El genetista Jorge Dotto, que tiene estudios en Harvard y en la Clínica Mayo –la meca de la innovación en salud–, cuenta  “Hoy entendemos que la aceleración del proceso de envejecimiento está vinculada a la inflamación de la microbiota, que es donde está el 80% del sistema inmune”.

Dotto está asociado a Pepe Sánchez en su iniciativa de ciencia del deporte y del bienestar en Bahía Blanca (el Dow Center) y tiene tres libros publicados por Planeta: Nutrición y genética; El ADN del placer, y Genética: cómo puede cambiar nuestras vidas.

Al igual que sucede con los emprendimientos comerciales, el tema de la longevidad también está explotando en el campo de la divulgación. Uno de los libros de no ficción más vendidos en EE.UU. este año es Keep Sharp (“mantenerse afilado”, aún no traducido), del neurocirujano y columnista de la CNN Sanjay Gupta. La bajada promete “construir un mejor cerebro a cualquier edad” y en la obra se resumen las recomendaciones que hoy tienen mayor aval de la ciencia. Entre otras, el ejercicio físico (lo más importante: si hay que elegir solo un factor, es este), el aprendizaje permanente, el buen dormir, la alimentación saludable y las conexiones con amigos y familia.

¿Qué otras avenidas nuevas se vislumbran a futuro en la economía de la longevidad? Rinesi está interesado en el concepto de “DeMed”: así como se habla de “finanzas descentralizadas” (DeFi), una línea similar se está discutiendo en el campo de la economía de la extensión de vida, donde los intermediarios (grandes laboratorios, medicina tradicional que hace “gestión de síntomas”) llevan las de perder. En este sentido, el foco en las primeras piezas del dominó de la cadena de fallas que llevan al envejecimiento podría tener un potencial de impacto similar al que tienen las criptotecnologías con las finanzas tradicionales: cambia absolutamente todo el esquema de incentivos y los términos del debate.

Sebastián Campanario

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COMO AUMENTAR LAS VENTAS CON LOS CLIENTES ACTUALES

En los momentos actuales en que la economía del mundo occidental esta pasando por uno de los peores momentos de nuestra historia reciente, muchas empresas, en vez de tirar la toalla, están apostando por salir de la crisis de la forma mas creativa.

Pero algunas de estas empresas, con el fin de salir de la anacrónica situación en la que se encuentran, y con tal de sobrevivir, se lanzan a la búsqueda de nuevos clientes, aplicando nuevas políticas comerciales, estrategias de acercamiento a sus mercados objetivos, e incluso, algunas de ellas, pensando en que la efectividad y rentabilidad de sus equipos de venta han agotado su etapa, contratan nuevos ejecutivos que creen les van a reportar nuevas expectativas de negocio.

Estos empresarios piensan que vender a nuevos clientes puede ser la solución, pero—he aquí el error—olvidan a sus clientes actuales. Y todos sabemos y esta demostrado que vender a los clientes actuales es más fácil y menos costoso que captar clientes nuevos.

Las empresas que no establecen estrategias concretas para consolidar y aumentar sus ventas con los clientes actuales corren el riesgo de que por mas clientes nuevos que capten, estos se verán neutralizados por los clientes que se pierden, produciendo un colapso en las ventas.

Además, no olvidemos que los recursos que las empresas precisan para invertirlos en las acciones de prospección de nuevos clientes, provienen de los clientes actuales.

Los consejos que damos a los empresarios que se encuentren en esta tesitura es que para el desarrollo de una estrategia de crecimiento de las ventas con los clientes actuales deben poner en marcha las siguientes acciones:

1. Realizar la estrategia enfocada siempre a conseguir la participación de los clientes actuales, sondeando y midiendo la percepción que les produce nuestras nuevas acciones de marketing.

2. Determinar los objetivos concretos para consolidar y aumentar la fidelización de nuestros clientes mediante un trato individualizado a cada uno de ellos.

3. Cambiar el enfoque y la actitud de la empresa y la de su personal comercial en sus relaciones con las estructuras externas de ventas y distribución.

De los resultados obtenidos de este análisis coyuntural y de la aplicación correcta de las acciones de marketing --ocurrirá posiblemente-- que podamos obtener nuevos nichos de mercado hasta ahora desconocidos para la empresa.

Aun así, las empresas pierden continuamente clientes sin saber por que, y una de las formas de garantizarnos la participación de nuestros clientes en nuestro proyecto de consolidación es impidiendo la entrada de los competidores; y solo lo conseguiremos si atendemos de inmediato a nuestros clientes, compulsando cual es su estado de salud económica y emocional.

Solo así podremos asegurarnos de que al menos, cuando el mercado se reactive, nuestros clientes, si despegan, lo haremos con él en la misma cabina del avión.

Pedro Rubio Dominguez

Instituto Europeo de Gestión Empresarial(IEGE)

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Tres Pasos para Optimizar la Estrategia de Trabajo Híbrido en la Organización

 

Mark Mortensen en INSEAD Knowledge del pasado 15 de septiembre plantea que el retorno al trabajo presencial tras la pandemia puede ser un proceso muy tenso y que tiene que dar respuesta a una serie de preguntas como por ejemplo: ¿Todos los empleados necesitan flexibilidad?, ¿Cuánto terminará costando el trabajo híbrido?, ¿Las decisiones sobre el trabajo en remoto las deben tomar cada directivo? O ¿Si las personas dejan de acudir al trabajo la cultura de la organización se irá al traste?

La respuesta a estas complejas preguntas se complica por el hecho de que los responsables de la toma de decisiones se enfrentan a prioridades que compiten entre sí defendidas por los distintos grupos de interés. Y todo esto en un contexto más incierto que nunca.

Mortensen mantiene que la valoración de las opciones implica tres discusiones diferentes, cada una de ellas centrada en un objetivo diferente. Éstas son:

a).- Una conversación en relación con la productividad. No está claro todavía cuál es el efecto del trabajo híbrido sobre las capacidades de los empleados y equipos de colaborar de forma efectiva., por lo que la conversación debe centrarse en la forma en que la organización puede dar respuesta a sus compromisos dentro de un formato híbrido.

b).- Una conversación en relación con el personal. Después de trabajar durante más de un año desde casa la mayor parte de los profesionales tienen nuevas preferencias y expectativas sobre cómo deben trabajar. Las organizaciones que no estén dispuestas a ofrecer una flexibilidad significativa a sus trabajadores actuales y futuros puede tener problemas para atraerles y retenerles. Como resultado el trabajo híbrido se está convirtiendo rápidamente en el campo de batalla en la guerra por el talento, por lo que esta conversación se tiene que centrar en ver los medios necesarios para asegurar que la organización no se queda atrás en el mercado competitivo por el talento, cada vez más virtual y global.

c).- Una conversación sobre la cultura. Comunicar intangibles tales como valores o creencias, así como normas a través de la tecnología sigue siendo un reto para muchas compañías. Se observa también, en ocasiones, una fractura entre los profesionales que han aprendido la cultura por experiencias de primera mano y los de reciente incorporación que no han sufrido dicha exposición. Por tanto esta conversación debe centrarse en la mejor forma de asegurar la continuidad en el entramado social que define la organización en particular.

El problema es que cada líder suele tener predilección por una de ellas. Los centrados en la productividad están convencidos que lo que importa es lo que se ha producido al final del día y que el éxito va a venir de optimizar los flujos de trabajo y los procesos. Los centrados en las personas argumentan que lo más importante es quién trabaja para ellos y que con las personas adecuadas todo es posible. Por último los centrados en la cultura creen que el éxito surge de la forma en que se trabaja, ese ingrediente secreto que les diferencia de la competencia.

Para definir la estrategia para el trabajo híbrido es esencial presentar argumentos claros, comparables y que estén mínimamente influidos por las motivaciones individuales. La buena noticia es que tras años de investigaciones se ha empezado a ver cuál es la mejor forma de afrontar la toma de decisiones en asuntos que implican múltiples y divididos grupos de interés. Los siguientes tres pasos, basados en dichas investigaciones, son:

1.- Hacer aflorar y reconocer las diferencias

Los líderes deben reconocer que cada conversación es una parte importante de la ecuación sobre el trabajo híbrido y para identificar qué es lo que desea cada grupo de interés desea deben:

a).- Recoger datos. Por ejemplo por medio de una breve encuesta en la que cada grupo de interés indique sus prioridades en relación con el trabajo híbrido. La recogida de opiniones independientes y anónimas suele facilitar las respuestas más exactas, siempre que nos aseguremos que el número de respuestas es elevado.

b).- Visualizar, a través de una herramienta de visualización que permita que lso grupos de interés valoren cada opción mostrando sus preferencias.

c).- Reflexionar sobre los datos de forma colectiva. Discutir en grupo lo que los datos nos dicen sobre las prioridades colectivas.

Posteriormente empezar a pensar en cómo alcanzar un consenso recordando que rara vez la decisión de la mayoría es la mejor. En ocasiones, sin embargo, una solución puede surgir naturalmente de los datos. Si esto no ocurre el líder debe adoptar un enfoque más estructurado para evitar sesgos, como por ejemplo utilizando la “Matriz del Cambio”.

2.- Centrarse en soluciones integradoras

Es el momento de buscar las soluciones. El escenario ideal sería aquel en encontrar una que satisfaga a todas las partes, pero puede ser que este abordaje requiera un tiempo excesivo por lo que puede ser útil recurrir a investigar sobre ofertas múltiples, equivalentes y simultáneas (MESO). Este enfoque implica agrupar elementos potencialmente en competencia en unas pocas alternativas que tengan el mismo valor general para el grupo.

3.- Revisar

En este mundo incierto nada se mantiene igual durante mucho tiempo. La mejor estrategia consiste en utilizar un proceso que incluya reevaluaciones planificadas. La frecuencia de las mismas dependerá de la volatilidad de las condiciones que rodeen al mercado, al mercado laboral y a la cultura, Cuanto más volátiles sean mayor será la frecuencia con la que hay que revisar la política para comprobar que sigue siendo adecuada.

Isabel Carrasco

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El apoyo al transporte en autobús es esencial para la recuperación del turismo

 

● CONFEBUS considera necesarias nuevas iniciativas estratégicas por parte del Gobierno para la reactivación del transporte turístico en autobús.

● El transporte en autobús es el modo colectivo que más viajeros mueve en España.

Coincidiendo con el Día Mundial del Turismo, que se celebra el próximo lunes 27 de septiembre, la Confederación Española de Transporte en Autobús (CONFEBUS) advierte de que el transporte en autobús necesita medidas de apoyo estratégicas por parte de las administraciones públicas que sean capaces de reactivar el transporte turístico en autobús y permitan al sector iniciar la senda de la recuperación económica tras la pandemia y ser sostenible.

La industria del autobús en España se mantiene estrechamente vinculada al sector del turismo (excursiones, congresos, ferias…) y de su recuperación depende en buena medida la de este sector, elemento fundamental en la creación de riqueza y en la generación de empleo en un país que es el segundo del mundo en la recepción de extranjeros.

Rafael Barbadillo, presidente de CONFEBUS, señala: “La importancia del transporte en autobús dentro del sector turístico debe ser mucho más reconocida y valorada por las políticas y estrategias de desarrollo y recuperación socioeconómicas que establecen las autoridades de nuestro país. Desde CONFEBUS queremos insistir en la necesidad de apoyo y el impulso de una política completa de movilidad que nos ayude en la recuperación post-Covid”.

El transporte en autobús es uno de los sectores más afectados por el Covid-19 debido a las restricciones a la movilidad y desde las empresas consideran que las medidas puestas en marcha por las administraciones hasta el momento no son suficientes para la necesaria recuperación. CONFEBUS pide al Gobierno estudiar y adoptar algunas de las medidas económicas que ya se han puesto en marcha en países del entorno europeo, como recoge la Confederación en el Estudio de Benchmarking que ha ido actualizando desde octubre del año pasado.

La importancia estratégica del sector del transporte por carretera es clave para garantizar la movilidad de los turistas. Entre otras cosas, y gracias a su capilaridad, el autobús llega a muchos territorios a los que otros medos de transporte no alcanzan. Las empresas del sector del autobús, en su mayor parte PYMES, están estrechamente vinculadas con el hipersector turístico para el que resultan fundamentales, pues son clave para la economía local y el tejido empresarial de las regiones y poblaciones donde se ubican. Asimismo, ofrecen una actividad fundamental que sirve para dar a conocer y aprovechar el rico patrimonio cultural, histórico, natural y gastronómico de nuestro país.

Para más información: Mayi Mora-Figueroa

T. 914 319 864 | M. 679 178 387 | vmorafigueroa@confebus.org

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No dejes que el poder te corrompa

 

Julie Battilana y Tiziana Casciaro en la edición de septiembre – octubre de Harvard Business Review plantean que aunque el poder es esencial para dirigir y movilizar el cambio puede hacer que los líderes sean vulnerables a dos tipos de trampas que pueden no solo erosionar su propia eficacia sino minar la de sus equipos.

Mostrarse anteriormente recelosos antes el poder no garantiza la inmunidad ante la posibilidad de abusar de él. Todos podemos ser susceptibles ante sus efectos embriagantes y caer en las dos trampas:

a).- Soberbia y arrogancia.

b).- Centrarse en exclusiva en uno mismo.

Los peligros de la soberbia o excesivo orgullo y autoconfianza que pueden acompañar al poder están bien documentados. Si por ejemplo consideramos un estudio en el que algunos participantes deben escribir sobre algún momento en el que se sintieron poderosos y otros sobre situaciones en las que se sintieron indefensos y luego se les ofrece un reto con una recompensa por predecir correctamente un resultado tirando un dado, solo el 58% de aquellos que se sentían indefensos tiraron el dado ellos mismos y el resto optaron por que lo hiciese el investigador, mientras que todos los que se sentían poderosos lo hicieron. Esto demuestra que simplemente por recordar una experiencia de poder las persona podemos sobrestimar nuestras habilidades hasta el punto de creer que podemos influir sobre el azar.

Si el pensar sobre el poder unos pocos minutos tiene esta influencia podemos imaginar las implicaciones que tiene el mantener una posición importante durante años. Diversas investigaciones muestran que los altos ejecutivos que han experimentado y han sido homenajeados por sus éxitos muestran tal confianza en sí mismos que pueden llegar a pagar premiums muy inflados por adquisiciones, especialmente si no existe una vigilancia por parte del os consejos de administración de sus empresas. Cuanto mayor es la soberbia del CEO mayores son las pérdidas para los accionistas. Si el poder se sube a la cabeza todos pierden.

Los psicólogos han documentado el impacto de reflexionar, aunque sea brevemente, en el poder personal en relación con el de los demás. En un estudio, por ejemplo, los investigadores pidieron a los participantes que pensasen en aquellos con la mayor riqueza y prestigio en Estados Unidos y en aquellos con menos y luego a que indicasen cuál era su posición en una escala. La reflexión sobre los más poderosos llevaba a los participantes a sentirse bastante impotentes y se colocaban en una posición baja en la escala, mientras que la reflexión sobre los menos poderosos llevaba a que se colocasen en un segmento más elevado de la escala. Los participantes, después, realizaron el test “Reading the mind in the eyes”(RME) que mide la empatía de las personas al pedirles que identifiquen el estado emocional de algunas personas a través de fotos de sus ojos. Los que se habían situado en puestos altos de la escala fueron menos exactos en sus conclusiones que aquellos que se habían colocado en niveles más bajos ya que el sentimiento de poder les había vuelto más insensibles a las emociones de los demás.

Esta insensibilidad con frecuencia se refleja en la falta de comprensión de los directivos de las relaciones que se establecen entre sus subordinados. Investigaciones muestran que la habilidad para detectar redes es una fuente de poder, pero paradójicamente al ir teniendo más poder las personas vamos perdiendo la capacidad de percibir adecuadamente las redes que se encuentran debajo de ellas debido al egocentrismo que se va induciendo por el poder. Las personas en los escalafones más altos tienden a estar menos pendientes de aquellos que tienen por debajo y no se preocupan por conocer las redes que han creado.

“No ver” a las personas que lideras disminuye la eficiencia a todos los niveles. No podemos liderar a compañeros a los que no entendemos y las personas se sienten poco motivadas a contribuir con sus mayores esfuerzos si perciben que su líder está desconectado o no tiene interés en ellas. En un principio puede que logre resultados pero eventualmente el desempeño se verá afectado y se podrá cuestionar el liderazgo.

Para ejercitar el poder evitando sus inconvenientes los líderes deben cultivar la humildad como un antídoto a la soberbia y la empatía como antídoto al egocentrismo. Estas cualidades incrementan la apertura ante el aprendizaje y al altruismo, claves para utilizar el poder hacia un propósito colectivo que trascienda en interés personal.

I.- CULTIVAR HUMILDAD

La humildad implica la libertad sobre la arrogancia o la soberbia, requiere tener una percepción exacta de las propias habilidades, destrezas y limitaciones. Diversas tácticas pueden ayudar a desarrollarla en nosotros y en nuestros equipos. Entre ellas:

1.- Hacer aceptable, incluso deseable, el reconocer que no sabemos algo

Distintas investigaciones sobre el tema confirman que cuando un líder expresa humildad la calidad de la contribución de los miembros de su equipo mejora y la satisfacción, retención, compromiso y disposición a aprender se incrementan también.

2.- Establecer formas de obtener un “input” honesto

Cuando unos pocos miembros del equipo dominan, suele ser a causa de la convicción que ellos son mejores que los demás y que no tienen por qué conocer la opinión de nadie más. Pero ni siquiera el más fuerte de los líderes tienen todas las respuestas y diversos estudios han encontrado que uno de los mejores predictores del desempeño de un equipo es el grado en que los miembros de un equipo participan mostrando sus opiniones.

Los líderes pueden fomentar la participación amplia estableciendo canales para que los profesionales manifiesten sus opiniones sinceras. Muchas organizaciones lo hacen a través de foros donde los empleados puedan hacer preguntas y mostrar sus ideas.

Algunos líderes crean canales personales para obtener una conexión directa con sus equipos que facilite conseguir feedback sincero.

3.- Buscar recordatorios visibles de que el éxito es fugaz

Los historiadores han escrito que detrás de cada general romano que regresaba victorioso por las calles de Roma en su cuadriga iba un esclavo que le murmuraba “Hominem te memento” (Recuerda que eres (solo) un hombre). No existe nada que enfríe más las ilusiones de infalibilidad que el recordatorio de la temporalidad de nuestras vidas.

4.- Medir y recompensar la humildad

Si queremos incrementar nuestra humildad debemos medirla, pero no podemos hacerlo basándonos en nuestras opiniones. Por ejemplo una persona con un exceso de confianza en sí misma diría que ella es la persona más humilde que nos podríamos encontrar, mientras que alguien verdaderamente humilde diría que intenta ser humilde pero que con frecuencia no lo consigue. Para obtener una visión clara de nuestro grado de humildad debemos pedir a nuestros compañeros que realicen una valoración sincera y honesta.

Los investigadores Bradley Owens, Michael Johnson y Terence Mitchell han desarrollado el siguiente cuestionario para valorar la humildad. Consiste en ver qué dirían los compañeros sobre la persona:

a).- Esta persona busca activamente feedback aunque sea crítico con sus acciones.

b).- Esta persona admite cuándo no sabe cómo hacer algo.

c).- Esta persona reconoce cuando otros tienen más conocimientos o habilidades que ella.

d).- Esta persona se fija y es consciente de las fortalezas de los demás.

e).- Esta persona cumplimenta y felicita a los demás por sus fortalezas.

f).- Esta persona muestra aprecio y reconocimiento por las contribuciones de os demás.

g).- Esta persona está dispuesta a aprender de los demás.

En ocasiones algunos líderes plantean la preocupación contraria ya que consideran que pueden estar mostrándose demasiado humildes y se preguntan cómo pueden ser menos humildes. Las autoras ofrecen tres recomendaciones:

a).- Aunque las investigaciones muestran que el impacto del poder en el desarrollo de egocentrismo y soberbia es más frecuente en hombres, no es exclusivo de ellos y por lo tanto hay que estar atentos. Si el líder es una mujer es más fácil evitarlo ya que se espera que las mujeres se muestren más empáticas por lo que va a ser más sencillo para ellas desarrollar los antídotos ante los efectos tóxicos del poder.

b).- Nunca hay que confundir inseguridad con humildad para poder admitir nuestras limitaciones con seguridad.

c).- Trabajar para cambiar la cultura de la organización para que los líderes que nos rodeen tengan que desarrollar humildad y empatía. Al facilitar a las personas experiencias que aumenten su consciencia de sus limitaciones e interdependencias podemos introducir el reconocimiento ante un estilo de liderazgo humilde y empático.

II.- CULTIVAR EMPATÍA

Los psicólogos han demostrado que las personas se ven a sí mismas como separadas e independientes de los demás o conectadas e interdependientes. Esta última perspectiva inspira mayor empatía y cooperación, antídotos al ensimismamiento que el poder puede traer consigo. La empatía puede fomentarse a través de intervenciones sencillas, tales como sustituir los pronombres independientes (yo, mi) por los interdependientes ( nosotros, nuestro) al leer una historia.

Los líderes novatos tienden a centrarse en sí mismos ya que piensan que tienen mucho que demostrar, por lo que su atención se concentra en ellos mismos. Salvo que su desarrollo se atrofie, superan esta etapa y terminan considerándose como interdependientes con entidades superiores, tales como la organización, la comunidad, el país y hasta la humanidad y el planeta. Este sentido de interdependencia permite que sientan empatía y, por tanto, entender y compartir los sentimientos de los demás.

Las autoras recomiendan a los líderes realizar las siguientes acciones para promover la propia empatía y la de su equipo:

1.- Conocer e implicarse en el trabajo de los demás

Cuanto más conozcamos las realidades de los profesionales más empatía sentiremos. Por ejemplo los empleados que se incorporan a Bell Canada deben pasar 8 semanas en distintos call centers y departamentos de venta al por menor para adquirir la experiencia en primera línea que les va a ser muy útil cunado posteriormente puedan acceder a puestos de gestión.

Experimentar la realidad de alguien de primera mano sirve para generar empatía hacia los compañeros y la apreciación de la forma en que las distintas unidades de negocio y departamentos están ligados, creando las condiciones para romper los silos y potenciar la colaboración.

2.-Utilizar historias para lograr visiones más personales

No siempre es posible, evidentemente, sumergirnos en el trabajo de otra persona. Escuchar sus historias es una poderosa alternativa que sirve también para generar empatía. Reservando espacio para ello las organizaciones pueden ayudar a sus profesionales a transcender sus propias perspectivas.

3.- Incorporar la interdependencia en los sistemas organizativos

Las compañías pueden, también, combatir el egocentrismo fomentando la interdependencia en sus procesos. Microsoft, por ejemplo, ha reenfocado sus evaluaciones de desempeño para centrarlas en la colaboración. Lo primero que los directivos preguntan a sus colaboradores es cómo piensan que han contribuido al éxito de los demás y, posteriormente, les piden que reflexionen sobre qué es lo que podían haber hecho de forma diferente para reforzar la idea de que no trabajan aislados y de que se necesitan unos a otros, así como que sus acciones repercuten en los demás.

4.- Salir de la organización para contemplar el mundo real

Para apreciar el impacto que tenemos sobre los demás y desarrollar empatía por ellos debemos salir de los confines de nuestra compañía y conocer comunidades cuyas experiencias son muy distintas a las nuestras. Colaborar, independientemente de nuestro estatus, con las comunidades que nos rodean, por ejemplo a través del voluntariado, ayuda a evitar el egocentrismo y favorece la empatía.

Una relación equilibrada con el poder no se desarrolla de un día para otro, ya que nuestras emociones y no solo nuestros pensamientos entran en juego. No debemos olvidar que aunque ejerzamos el poder por un propósito noble podemos ser vulnerables ante sus efectos corrosivos, pero si cultivamos la humildad y la empatía y establecemos estructuras organizativas que aseguren que el poder es compartido y la responsabilidad podremos evitar caer en las dos trampas mencionadas. Los líderes que lo consigan verán cómo se incrementa su eficacia y cómo están facilitando un desempeño excelente en sus equipos.

Isabel Carrasco

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CURSO GRATUITO PARA EMPRENDEDORES/AS

 

CURSO INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN EMPRESARIAL (Especial emprendedores/as)   El principal objetivo de este curso es reunir mediante una exposición clara y sistemática los conocimientos necesarios para un correcto control de la gestión empresarial. Está preferentemente destinado a los jóvenes empresarios y a los menos jóvenes que siguen buscando nuevas formas de incrementar sus ingresos sin perder de vista su ilimitada vocación empresarial.   Fecha de celebración:  Arroyomolinos (Madrid), del 15 al 18 de noviembre de 2021 INSCRIPCION GRATUITA (Plaza limitadas) Profesor: Pedro Rubio Domínguez (MDI)  + información en: INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL Formación & Consultoría Dpto. de Información iege.formacionyconsultoria@gmail.com  ___________________________________________

La pandemia desató un salto global de la productividad

 

La pandemia provocó el auge del teletrabajo, uno de los ejes de la revolución digital, que es parte esencial de la explosión de productividad de la economía global.

Hay un salto de productividad que experimenta la economía mundial en la etapa post-pandemia, que implica un vuelco cualitativo en las perspectivas globales de los próximos 5/10 años.

TheConferenceBoard – el principal centro de investigaciones del alto empresariado norteamericano – señaló que la productividad de todos los factores (PTF), que es la medida de la eficiencia y la innovación, crecería 2,4% en EE.UU. en 2021, acompañada de un alza global de 0,3% en este mismo periodo; y que ello ocurre tras sufrir contracciones de 1,9% y 0,8% en 2020 (la etapa de despliegue de la pandemia del coronavirus).

Esto sucede cuando la fuerza de trabajo mundial se ha reducido más de 15% en los últimos 20 meses, debido al cierre de la economía y al consiguiente desempleo, que ha provocado la pandemia del coronavirus.

Lo notable es que ha sido la propia pandemia, incluyendo sus efectos más profundamente disruptivos, lo que ha desencadenado el nuevo salto de productividad, especialmente a través del fenómeno del teletrabajo, o trabajo digital a distancia, que ha abarcado en EE.UU. a más de 150 millones de trabajadores, caracterizados por su alto contenido en “capital humano”, con una aptitud excepcional para el desarrollo de sus tareas con total autonomía.

Un auge de 2,4% en la productividad de todos los factores (PTF) de EE.UU implica una mejora extraordinaria de su eficacia productiva, lograda a través de un explosivo proceso de innovación.

Esta novedad histórica ha ocurrido después de que en el periodo 2009-2016 la economía estadounidense sufrió casi una década de completo estancamiento, ante todo en materia de incremento de la productividad.

Entre el cuarto trimestre de 2019 e igual periodo de 2021 – según la OCDE (Organización de Cooperación y Desarrollo Económico) -, la productividad del trabajo (alza del producto por hora trabajada) en EE.UU. habría crecido 6,7%. Esta fue la etapa en que se ha desplegado con enorme virulencia la pandemia y sus consecuencias.

Esta elevación de la productividad del trabajo es prácticamente el doble que la que experimentó la economía norteamericana en los 3 años previos al estallido de la pandemia, y que ascendió a +3.3% en ese periodo. Lo mismo ha ocurrido con el resto de los países avanzados integrantes del G-7.

Así, en Japón - la tercera economía del mundo (U$S5.08 billones/6,5% del PBI global) – la productividad del trabajo crecería 2% anual en los 3 años previos al cuarto trimestre de 2021, tras haberse contraído casi 5% en el periodo trienal precedente. Y en Alemania, el mayor exportador del mundo en relación a su producto y a su población, la productividad se expandió de 1,1% a 2,6% anual.

La causa fundamental de este crucial salto de productividad lo constituye la digitalización prácticamente completa que ha desatado la pandemia en los países avanzados; y este es un fenómeno de tal magnitud que lo cuantitativo ha devenido cualitativo, y ha acarreado un adelantamiento de entre 6 y 8 años de la Cuarta Revolución Industrial (CRI), que implica la fusión de la manufactura y los servicios en una sola realidad de carácter virtual.

El rasgo esencial de la nueva revolución industrial es que se guía por el criterio de instantaneidad, que es la vocación profunda del capitalismo, que ha aspirado siempre a que el tiempo le ganara la carrera al espacio.

El comercio internacional chino aumentó 28,8% anual en agosto (U$S530.300 millones).

Es el resultado de la superior productividad de las exportaciones chinas, que provienen en más de 60% de la economía digital, por donde tramita la CRI; y cuya PTF ha aumentado más de 15% en los últimos 2 años.

Esto asegura un alza del producto de 9% anual, o más, en 2021.

Lo que despierta el asombro es que este fenómeno generalizado de aumento de la productividad de sus exportaciones se manifiesta ante todo en la relación con EE.UU., donde el comercio bilateral ha crecido 36,6% anual en los primeros 8 meses de este año, hasta alcanzar a U$S470.320 millones en ese periodo.

A este ritmo, el intercambio bilateral China/EE.UU superaría en 2021 el récord histórico de 2019, cuando alcanzó a U$S530.400 millones, con un superávit comercial favorable a la República Popular de U$S320.000 millones.

La contrapartida de esta extraordinaria alza de la productividad es que la carencia de personal suficientemente calificado se ha convertido en la principal restricción de la economía norteamericana; y la respuesta del capitalismo estadounidense, plenamente sumergido en la 4ta revolución industrial, ha sido cubrir esa brecha con un salto de innovación que es el más elevado de su historia.

Los fenómenos históricos no tienen contenido “positivo o negativo”. Son una totalidad de sentido, que es la orientación de la energía que surge de los acontecimientos.

Entre EE.UU. y China responden por más del 50% del crecimiento de la economía mundial; y en materia de incremento de la productividad de todos los factores, ese porcentaje es todavía superior, entre 10% y 15% más. Lo esencial siempre está a la vista, nunca oculto. Lo único difícil es descubrir sus claves y explorarlas.

Jorge Castro

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¿QUE ES EL ANALISIS FINANCIERO?

Se trata de un proceso de reflexión con el fin de evaluar la situación financiera actual y pasada de la empresa, así como los resultados de sus operaciones, con el objetivo básico de determinar, del mejor modo posible, una estimación sobre la situación y los resultados futuros.

El proceso de análisis consiste en la aplicación de un conjunto de técnicas e instrumentos analíticos a los estados financieros para deducir una serie de medidas y relaciones que son significativas y útiles para la toma de decisiones. En consecuencia, la función esencial del análisis de los estados financieros, es convertir los datos en información útil, razón por la que el análisis de los estados financieros debe ser básicamente decisional. De acuerdo con esta perspectiva, a lo largo del desarrollo de un análisis financiero, los objetivos perseguidos deben traducirse en una serie de preguntas concretas que deberán encontrar una respuesta adecuada.

Por ejemplo: El posible inversor en una empresa probablemente se planteará las siguientes preguntas:

• ¿Cuál ha sido la evolución de los resultados de la empresa?
• ¿Cuáles son las perspectivas futuras de su evolución?
• La tendencia de los beneficios supone crecimiento, estabilidad o declive?. ¿Existe alguna variabilidad o tendencia significativa?
• ¿Cuál es la posición financiera a corto plazo?. ¿Qué factores probablemente le afectarán en el próximo futuro?
• ¿Cuál es la estructura de capital de la empresa?. Qué riesgos y ventajas supone para el inversor?
• ¿Qué indica la comparación de los puntos anteriores con las demás empresas del sector?

En el caso de un banquero que juzgue a la empresa para decidir la concesión de un préstamo a corto plazo, puede añadir las siguientes cuestiones:

• ¿Cuáles son los motivos básicos de la necesidad de fondos de la empresa?. ¿Son realmente necesidades a corto plazo, y si así es, desaparecerán, por sí mismas?.
• ¿A partir de qué fuentes podrá la empresa obtener los fondos necesarios para el pago de los intereses y la devolución del principal?
• ¿Cómo ha manejado en el pasado la dirección sus necesidades a corto y largo plazo?

La dirección de la propia empresa añadirá preguntas relativas al control sobre la marcha de la misma.

Un paso muy importante, en cualquier proceso de toma de decisiones, es identificar las preguntas más significativas, pertinentes y críticas que afectan a la decisión. Pues bien, en función de estas cuestiones podremos plantearnos la mejor manera de enfocar el análisis de los estados financieros.

Pedro Rubio Domínguez (PM)

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Luz, cámara y costos de oportunidad: la relación entre la economía y las series más famosas

 

Seinfeld, una serie televisiva especialmente rica en su interacción con temas de la economía. 

Así están las cosas. El mundo de las series más exitosas viene estrechando su relación con la economía a partir de una doble vía: por un lado, los ciclos de TV –especialmente los de varias temporadas– se usan como recursos pedagógicos para enseñar conceptos básicos de la disciplina. Por el otro, hay académicos que se dedican a analizar los procesos económicos subyacentes que explican los conflictos en varias de las series más vistas de la historia.

Así como The Wire (“Bajo escucha”, HBO, 2002-2008) es la ficción favorita de los sociólogos (hay cátedras, seminarios y congresos específicamente dedicados a discutir la trama que trascurre en el submundo de una Baltimore sombría), series como Seinfeld, Los Simpson o The Office son particularmente ricas en su interacción con la economía. Lo que sigue son siete tráileres de los casos más paradigmáticos:

Dinero por estatus: lo más reciente al respecto es una publicación académica de este mes, escrita por Mark Taylor y titulada “Efecto Downton Abbey: casamientos de los siglos XVIII y XIX y precios internacionales de las commodities agrícolas”. Taylor pone el foco en el desplome de los valores de los granos en el último cuarto del siglo XIX, en buena medida gracias a la expansión del ferrocarril en Estados Unidos y a la irrupción de nuevos mercados oferentes. Esto llevó a que muchas familias de la aristocracia inglesa entraran en bancarrota. Para salvar sus castillos y fortunas, proliferaron los matrimonios por conveniencia entre jóvenes ingleses con títulos nobiliarios e hijas herederas de los “nuevos ricos” de Estados Unidos, que buscaban comprar estatus para estar a la par o superar en esa carrera a los millonarios de la costa este que les enrostraban su linaje de descendientes de los primeros colonos. La hipocresía en estos vínculos está en el nudo de los conflictos de la serie Downton Abbey (2012), pero tiene raíces económicas bien reales. Taylor rastreó al menos 100 de estos casos, el primero de ellos de 1874 y el más famoso, de 1895, cuando la familia del magnate del ferrocarril William Vanderbilt se alió a uno de los clanes más prestigiosos de Inglaterra gracias al casamiento de Consuelo Vanderbilt con el noveno duque de Marlborough, a cambio de una dote que ajustada por salarios reales hoy sería de unos 400 millones de dólares.

El invierno se aproxima: la frase no es de un ministro de Economía ante un ajuste inminente, sino tal vez el concepto más famoso de Juego de Tronos, la serie de 73 capítulos estrenada en 2011 basada en varias novelas de la saga “La canción de hielo y fuego” del estadounidense George R.R. Martin. Según un análisis de Caroline Hsu sobre “La economía de Westeros”, aunque la trama de G.O.T (tal su sigla en inglés) está repleta de dragones y zombis helados, el mundo medieval de Martin está determinado por realidades frías y duras de la economía. Hay recursos escasos y baja productividad en una sociedad preindustrial. ¿Por qué no llegó la Revolución Industrial a los Siete Reinos? Según Matthew McCaffrey, economista de la Universidad de Manchester, porque hay varias visiones económicas en permanente disputa. Hsu le atribuye el subdesarrollo a la ausencia de un sistema financiero y al desinterés de la clase dominante por el progreso de los negocios.

La Teoría del Big Bang: cuatro economistas de las universidades de Pennsylvania, Arizona, Monash y Washington State escribieron primero un estudio académico, Bazinganomics: la economía del Big Bang Theory y luego una plataforma de acceso libre a escenas de la serie homónima para enseñar economía. Hay más de 100 clips de los estudiantes de física ultra-nerds que remiten a conceptos básicos (y no tanto) de la disciplina de Adam Smith y John Maynard Keynes.

Reducción al absurdo: por lejos, la serie favorita para enseñar en los posgrados de negocios parece ser The Office, en su versión norteamericana protagonizada por Steve Carrell. Aquí, al igual que en el caso anterior, hay más de 100 cortos seleccionados online que permiten revisar conceptos que van desde la diferencia entre desempleo cíclico y estructural (en el capítulo en el que Michael Scott se queda sin trabajo) hasta el “efecto dotación” de economía del comportamiento, en un episodio en el que el excéntrico Dwight se niega a desprenderse de su telescopio en una venta de garaje. El pionero en el uso de esta serie con fines pedagógicos es el profesor de economía de la Universidad de Kansas Dan Kuester, que empezó a subir propuestas pedagógicas basadas en The Office en 2013.

Homero económico: uno de los vínculos más aceitados entre un universo de ficción y la economía tiene como protagonistas a Los Simpson. Hasta hay un libro muy exitoso al respecto: Homer Economicus, de Joshua Hall, donde sale a escena la economía de Springfield. La vida cotidiana de la familia Simpson y sus vecinos coloridos sirve en los primeros capítulos para ilustrar procesos de toma de decisiones individuales, y luego, en la segunda parte, aparecen conceptos de dinero, mercados y gobierno.

South Park y la recesión mundial: el capítulo 184 de la serie animada South Park se titula “Villa Margarita” y está centrado en la última recesión global y en la discusión (absurda, desde ya, dado el tono del ciclo) de sus causas. En South Park hay varios episodios que aluden a la crisis de las hipotecas, a la burbuja inmobiliaria y al rol de los bancos, entre otros temas de la agenda económica.

Seinfeldnomics: el séptimo y último tráiler de Álter Eco está dedicado a la serie cómica más exitosa de todos los tiempos. En el capítulo “The baby shower”, Seinfeld mide pros y contras de colgarse del cable, en la mejor tradición de la economía del crimen de Gary Becker. En otro episodio, el cartero Newman y Kramer, el vecino lunático de Jerry, idean un método para arbitrar botellas de vidrio desde Nueva York, donde se cobra un depósito de 5 centavos de dólar, a Michigan, donde cobran 10. Y “El restaurante chino” es un festival de conceptos económicos. Desde los costos de oportunidad (Jerry discute cuánto está dispuesto a pagar por sentarse antes) hasta criterios de eficiencia: Elaine insiste en que los turnos no deberían asignarse por orden de llegada, sino priorizando a los comensales que tienen más hambre.

Si se prefieren las películas a las series, hay sitios con sugerencias de films con temática económica y sus escenas más útiles, como Moneyball, El Lobo de Wall Street o Una mente brillante. Pero eso es material para otro posgrado de Álter Eco.

Sebastián Campanario

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