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Centramos nuestra actividad en el asesoramiento permanente a pequeños y medianos empresarios y al mismo tiempo divulgamos e implementamos todos los recursos y conocimientos como Consultores, Formadores y Mentores en materia empresarial.
martes, 7 de octubre de 2025
ÚLTIMAS NOTICIAS Y OPINIONES ACERCA DEL MENTORING. OCTUBRE 2025.
domingo, 5 de octubre de 2025
PROPUESTA DE COLABORACIÓN INTERPROFESIONAL A ASESORIAS Y GESTORIAS PYMES
Desde que, a principios de los años 70 del siglo pasado, aparecen en España las empresas consultoras (Consulting, utilizando el término anglosajón), ya existía en nuestro país la figura del Gestor Administrativo, profesional dedicado al asesoramiento permanente en materia contable, laboral y fiscal a pequeñas y medianas empresas. Su labor ha sido y será imprescindible en el control administrativo de estas pymes, con el fin de que éstas estén al día en todos aquellos preceptos legales que le son exigibles para el normal desenvolvimiento de su actividad empresarial.
También durante los últimos 30 años, las empresas Consultoras hemos mantenido un pulso con los Gestores Administrativos, tratando de introducir en las empresas trabajos de racionalización a todos los niveles con el fin de marcar objetivos de rentabilidad y tratar por todos los medios de alcanzarlos. La mayoría de las veces la aceptación a estas propuestas por parte del empresario no fueron tenidas en cuenta, porque creían que les era suficiente contar con su Gestor Administrativo para resolver sus problemas administrativos y/o financieros. No creemos que la labor de los Gestores Administrativos sea aconsejar y/o asesorar sobre la gestión empresarial (compras, ventas, producción, marketing, recursos humanos, etc.), aunque a veces proponen a sus clientes fórmulas o sistemas de cómo gestionar la empresa, pero todo ello basado en simples recomendaciones, pero sin llegar al fondo de la cuestión.
El Consejo General de Gestores Administrativos de España, puso en su día de manifiesto que las pequeñas y medianas empresas y los autónomos, no precisan solo de gestionar sus compromisos fiscales, contables y/o laborales, sino que precisan de algo más para mantener al día sus empresas, como es conocer en profundidad los problemas de gestión que por sí sólo no pueden resolver.
Es por ello que el Consejo General de Gestores Administrativos de España, elaboró un plan de acción consistente en la realización conjunta de Jornadas Técnicas, Cursos de Formación, etc. como apoyo y defensa de los intereses profesionales del amplio colectivo de las pymes y autónomos, mediante la elaboración de planes de trabajo con el objeto de que los Gestores Administrativos pueden asesorar en profundidad a empresarios y autónomos.
Esto ha permitido generar sinergias entre el Consejo General de Gestores Administrativos y el colectivo de profesionales que lo integran poniendo en marcha iniciativas que redundarán en una mejora de la labor asistencial de los Gestores administrativos en sus respectivos despachos ofreciendo un mayor abanico de servicios a sus empresas-clientes, permitiéndoles conocer la calidad de su gestión.
Estas iniciativas permitirán a los Gestores Administrativos iniciarse en la actividad que es la Consultoría Empresarial para Pymes y Autónomos realizando trabajos de reorganización y racionalización en las diversas áreas funcionales de las empresas y/o negocios para incrementar su rendimiento.
El Gestor o su equipo comercial tendrá un nuevo cometido que será establecer el contacto con sus empresas-clientes y obtener una ampliación de sus servicios, obteniendo un acuerdo para la ejecución de un Diagnóstico Performance del funcionamiento de su empresa, para puntualizar eventuales carencias empresariales desde el punto de vista organizativo y posteriormente proponerles y acordar una intervención de racionalización en aquellas áreas de la empresa donde sea preciso, aplicando los instrumentos y metodologías según lo que ambas partes acuerden.
De esta forma los Gestores que adopten introducir en sus despachos un Departamento de Consultoría, podrán mejorar su situación económica y profesional, con la ampliación a estas nuevas actividades. Muchos clientes confían plenamente en su Gestor, y en esta nueva etapa se consolidará aún más si cabe esta relación, con la prestación de los nuevos servicios de consultoría, claves en su relación con la Administración y en la forma de gestión de los negocios.
El INSTITUO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL(IEGE) propone a los Gestores Administrativos de las distintas Comunidades Autónomas un Plan de Colaboración Interprofesional para la realización a sus clientes de diversos trabajos de consultoría en todas las áreas que son importantes para el empresario y su empresa. Y todo ello realizado a través de su despacho y de sus profesionales. No tratamos de sustituirles, eso no sería posible, pero si aportarles una colaboración profesional, que a medio y largo plazo dará unos resultados óptimos, en todos los sentidos.
¿Quiénes somos?
Somos una empresa consultora y desde 1986, colaboramos con las Pymes españolas en todas las áreas que son importantes para el empresario y para su empresa, garantizando a través de la transferencia de nuestro know how, la rápida y efectiva adaptación a las nuevas condiciones del mercado. IEGE es una organización que pone a disposición de las empresas una mayor eficacia en aquellas áreas donde el empresario necesita el apoyo de un experto.
Por un lado, la competencia obliga a las empresas a ser cada vez más cualificadas en todas sus áreas funcionales, tanto si se trata de la producción, la venta, las finanzas, los recursos humanos, la organización general, etc. La actual coyuntura económica pone en primer plano a los mejores, a los que toman decisiones, a los que tienen la capacidad de adaptarse a las nuevas situaciones y la humildad de no creerse invencibles.
Si usted estimado lector es Gestor Administrativo me gustaría reunirme con Ud. con el fin de ampliarle con toda serie de detalles el contenido exacto de nuestra propuesta de colaboración interprofesional. ■
Pedro Rubio Dominguez
Director General del IEGE
+INFO: iege.formacionyconsutoria@gmail.com
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viernes, 3 de octubre de 2025
Cómo lograr una ventaja competitiva reforzando la calidad y mejorando la gestión en su empresa
Para lograr una ventaja competitiva reforzando la calidad y mejorando la gestión en su empresa, considere los siguientes puntos clave:
Estrategias para la Ventaja Competitiva
Implementar un sistema de gestión de calidad (SGC): Un SGC sólido permite establecer y mantener estándares de calidad, mejorar la satisfacción del cliente y obtener una ventaja competitiva. Algunos ejemplos de SGC son ISO 9001, Six Sigma y Lean Manufacturing.
Fomentar una cultura de excelencia:
La calidad debe ser una prioridad desde la alta dirección hasta los empleados de primera línea. Esto implica capacitar a los empleados para identificar y resolver problemas de calidad y trabajar en equipo para mejorar los procesos internos.
Mejorar continuamente:
La calidad no es un logro único; requiere mejora continua. Las empresas deben esforzarse constantemente por mejorar sus procesos, productos y servicios.
La calidad que espera un cliente puede variar dependiendo del producto o servicio, pero generalmente se enfoca en algunos aspectos clave. Algunos de los factores que influyen en la calidad esperada por el cliente son importantes en la calidad de sus productos y/o servicios.
Empatía: Los clientes esperan que se comprendan sus necesidades y emociones.
Rapidez de respuesta: Los clientes valoran respuestas rápidas y efectivas a sus consultas y problemas.
Resolución efectiva: Los clientes esperan soluciones prácticas y claras a sus problemas.
Personalización: Los clientes buscan experiencias personalizadas que se adapten a sus necesidades individuales.
Disponibilidad multicanal:
Los clientes esperan poder interactuar con la empresa a través de diferentes canales, como teléfono, redes sociales, correo electrónico o chat.
Transparencia: Los clientes esperan información clara y precisa sobre los productos o servicios.
Fiabilidad:
Los clientes esperan que la empresa cumpla con sus promesas y expectativas.
Servicio al cliente excepcional:
Los clientes esperan un servicio que supere sus expectativas.
Atención personalizada: Los clientes buscan atención individualizada y personalizada.
Solución de problemas:
Los clientes esperan que la empresa resuelva sus problemas de manera eficiente y efectiva.
Es importante tener en cuenta que la calidad percibida por el cliente puede variar dependiendo de sus experiencias previas, la competencia y las expectativas generales. Por lo tanto, es fundamental que las empresas se esfuercen por comprender las necesidades y expectativas de sus clientes y trabajen para ofrecer una experiencia de alta calidad que supere sus expectativas.
Elementos Clave del Servicio
Para satisfacer al cliente, debes considerar las siguientes bases fundamentales:
- Conocer al Cliente
- Comprender sus necesidades y expectativas
- Identificar sus preferencias y comportamientos
- Anticiparse a sus problemas y necesidades
Elementos Clave
- Orientación al cliente: Colocar las necesidades y deseos del cliente en el centro de todas las decisiones
- Comunicación efectiva: Establecer canales de comunicación claros y receptivos
- Resolución de problemas: Abordar y resolver los problemas del cliente de manera eficaz
- Personalización: Adaptar los servicios según las preferencias individuales de los clientes
- Seguimiento: Realizar un seguimiento proactivo para garantizar la satisfacción continua del cliente
- Escuchar al cliente: Darles una atención personalizada y tomar decisiones pensando en mejorar el servicio o producto
- Medir la satisfacción: Evaluar el servicio al cliente para identificar áreas de mejora
- Capacitar al personal: Entrenar y asesorar continuamente a los agentes de servicio para brindar un excelente servicio.
Importancia del Servicio al Cliente
- Fidelizar a los clientes: Un buen servicio al cliente puede generar lealtad y recomendaciones
- Diferenciación: Un servicio al cliente excepcional puede ser un factor clave para destacarse de la competencia
- Crecimiento empresarial: Un buen servicio al cliente puede contribuir al crecimiento y la rentabilidad de la empresa
Cómo diseñar productos que satisfagan las necesidades del cliente.
Diseñar productos que satisfagan las necesidades del cliente implica entender profundamente a tu público objetivo y seguir un proceso de diseño centrado en el usuario.
Aquí te dejo algunos pasos clave:
- Investigación de mercado: Realiza estudios de mercado para entender las necesidades, preferencias y comportamientos de tus clientes. Utiliza encuestas, entrevistas y análisis de datos para recopilar información valiosa.
- Definición del problema: Identifica los problemas o necesidades específicas que deseas resolver con tu producto. Esto te ayudará a enfocar tus esfuerzos de diseño de manera efectiva.
- Desarrollo de personas: Crea perfiles de usuarios (personas) que representen a tus clientes ideales. Esto te permitirá diseñar pensando en usuarios reales y sus necesidades específicas.
- Ideación y prototipado: Genera ideas y crea prototipos de baja fidelidad para explorar diferentes soluciones. El feedback temprano es crucial para ajustar y mejorar tu diseño.
- Pruebas de usabilidad: Realiza pruebas con usuarios reales para validar tus ideas y prototipos. Esto te permitirá identificar problemas de usabilidad y áreas de mejora.
- Iteración y refinamiento: Basándote en el feedback de los usuarios, itera sobre tu diseño, haciendo ajustes y mejoras continuas hasta que satisfaga las necesidades del cliente.
- Lanzamiento y seguimiento: Una vez que el producto esté listo, lánzalo y continúa recopilando feedback de los usuarios. Esto te ayudará a identificar áreas de mejora y a realizar ajustes post-lanzamiento.
Algunos frameworks y metodologías que pueden ayudarte en este proceso son Design Thinking, Lean Startup y Agile. Estos enfoques enfatizan la colaboración, la iteración y la retroalimentación continua.
¿Qué esperan los clientes después de la venta?
Después de una venta, los clientes esperan que se cumplan las promesas y expectativas creadas durante el proceso de compra. Algunas de las expectativas clave incluyen:
- Atención al cliente: Los clientes esperan una atención rápida y eficiente para resolver cualquier problema o inquietud que puedan tener.
- Calidad del producto o servicio: Los clientes esperan que el producto o servicio cumpla con las especificaciones y características prometidas.
- Entrega rápida y segura: Los clientes esperan que los productos se entreguen de manera rápida y segura.
- Política de devolución sin problemas: Los clientes esperan que las devoluciones y cambios se realicen de manera sencilla y sin complicaciones.
- Comunicación clara y transparente: Los clientes esperan una comunicación clara y transparente sobre el estado de su pedido, cualquier problema y las soluciones ofrecidas.
- Valor agregado: Los clientes esperan una experiencia de compra memorable y positiva, con un valor agregado que supere sus expectativas.
Para cumplir con estas expectativas, las empresas pueden implementar estrategias como:
- Seguimiento post-venta: Realizar un seguimiento regular con los clientes para asegurarse de que estén satisfechos con su compra.
- Encuestas de satisfacción: Solicitar retroalimentación a los clientes para identificar áreas de mejora.
- Capacitación del personal: Capacitar al personal de atención al cliente para que brinden un servicio eficiente y amable.
- Procesos eficientes: Implementar procesos eficientes para resolver problemas y responder a las inquietudes de los clientes.
Pedro Rubio Dominguez (MDI)
Analista y Consultor de Empresas
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LECTURAS RECOMENDADAS
Diseño de servicios: ventajas para mejorar las ventas y la lealtad
https://analistas-consultores.blogspot.com/2024/08/diseno-de-servicios-ventajas-para.html
COSTE Y VALOR DE LOS CLIENTES
https://analistas-consultores.blogspot.com/2023/07/coste-y-valor-de-los-clientes.html
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SEMINARIO Atención y Servicio al Cliente
OBJETIVOS
Cómo lograr una ventaja competitiva reforzando la calidad y mejorando la gestión en su empresa
■ ¿Qué calidad es la que está esperando el cliente
■ Las bases fundamentales para satisfacer al cliente.
■ Cómo diseñar productos que satisfagan las necesidades del cliente.
■ ¿Qué esperan los clientes después de la venta?
REGLAS BÁSICAS PARA LOGRAR “LA CALIDAD” QUE DESEA EL CLIENTE
■ Entender la calidad en un sentido amplio
Las bases fundamentales para conseguir que el cliente perciba la calidad. Los desajustes entre expectativas y percepción. Desarrollar una organización receptiva a las necesidades del consumidor.
■ Dar al cliente lo que espera
La atención y la calidad del servicio después de la venta. La superación del servicio posventa tradicional. Cómo conseguir el contacto continuo con la empresa. El establecimiento de vinculaciones fuertes y satisfactorias con el cliente a través de una correcta aplicación de la calidad.
■ Conocer el grado de satisfacción del cliente
Analizar el mercado y disponer de datos sobre las percepciones de nuestros clientes, es esencial para poder actuar sobre nuestros productos y servicios. Cuáles son los instrumentos para conocer las expectativas y el grado de satisfacción de nuestras ofertas.
■ Llegar al cliente con el producto o servicio ideal.
Y gestionar eficazmente el contacto. Pensar en calidad y en servicio desde que se comienza a pensar en producto, y llegar al momento de la venta con un producto diseñado para satisfacer. Gestionar la calidad del contacto con el cliente y sacar el máximo provecho de esa gestión
■ Conseguir una cultura de empresa enfocada a la atención y servicio al cliente
Cómo construir dentro de la empresa una cultura “que piense” en términos de cliente. Enfatizar la calidad y el servicio para conseguir una organización más eficaz y más rentable.
ESTRATEGIA DE EMPRESAS QUE CONSIGUEN LA EXCELENCIA
■ Cuando la cultura corporativa consigue sus objetivos
Enfocar una cultura hacia el servicio. Enfatizar la importancia que el cliente tiene dentro de la empresa. Los resultados que consigue una cultura que pone al cliente en primera fila.
■ Diseñar pensando en el cliente
Introducir la filosofía de servicio desde el mismo momento del diseño del producto. Diseñar, teniendo siempre cerca la idea de utilidad, de disfrute, de calidad de “servicio”
■ La puesta en marcha de los servicios postventa
El concepto de “calidad total” en los servicios. Los elementos claves que aseguran la excelencia de un servicio postventa: Equipo humano, Estrategia y Organización y la Tecnología en el diseño de los servicios. Procesos de control y mejora de la calidad.
■ La importancia de establecer un libro de normas
En el contacto con el cliente es importante cuidar todo. No improvisar, gestionar las relaciones humanas, definir bien cómo se establece el contacto y además tener el mejor libro de normas.
■ Cómo conseguir que la atención y la calidad de servicio diferencien a una organización
Cuando el producto o el servicio es cada vez más parecido al de nuestro competidor hay una alternativa duradera para conseguir la diferenciación: ser los mejores en nuestro servicio.
■ Actitudes de servicio a través de la persona, aumentando productividad y calidad
La importancia del factor humano en la empresa basado en “tres circuitos” no independientes:
1. El aumento de la productividad dirigida a los resultados para conseguir los objetivos.
2. Las relaciones del factor humano dentro y fuera de la empresa, como imagen de la compañía proyectada a clientes y proveedores.
3. La calidad de servicio a través de las personas de la compañía.
ORGANIZA
INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL
Formación & Consultoría
Dpto. de Información de Programas
iege.formacionyconsultoria@gmail.com
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lunes, 29 de septiembre de 2025
Claves imprescindibles para que la integración de tu empresa en una multinacional sea un éxito
En un mercado globalizado y dinámico, las fusiones y adquisiciones se han convertido en una práctica habitual para que las empresas crezcan, diversifiquen su oferta y ganen competitividad. Sin embargo, más allá del acuerdo financiero, la verdadera complejidad radica en la integración efectiva de las compañías involucradas. Cuando una multinacional adquiere una empresa de menor tamaño, especialmente si es familiar, el proceso de integración requiere una planificación cuidadosa y una visión 360º que contemple no solo aspectos operativos, sino también humanos, culturales, tecnológicos y estratégicos.
Due diligence cultural: la base para una integración exitosa
Antes de iniciar la integración, es fundamental realizar un análisis profundo de la cultura organizacional de la empresa adquirida. Este diagnóstico permite identificar diferencias, valores compartidos y posibles áreas de conflicto, facilitando la creación de un plan de integración cultural que respete la identidad de ambas organizaciones y promueva una cultura común. La anticipación de estos aspectos culturales reduce fricciones y acelera la adaptación.
El primer paso para una integración exitosa es reconocer y poner en valor la empresa adquirida. Esta valoración no debe limitarse a cifras o activos, sino que debe incluir su trayectoria, su equipo humano, su cartera de clientes y su potencial de crecimiento. La razón por la que una multinacional decide adquirir una empresa es precisamente porque esta aporta un valor diferencial que puede potenciarse dentro de la estructura global.
Estrategia de negocio y alineación de objetivos
Es necesario alinear la visión y los objetivos de la empresa adquirida con la estrategia global de la multinacional. Esto implica definir claramente cómo la nueva unidad contribuye al crecimiento y a la creación de valor. Es fundamental que todos los grupos de interés —clientes, empleados, proveedores, socios— entiendan los beneficios que aporta la integración, como mayor capacidad de innovación, mejores recursos o acceso a nuevos mercados.
Gestión del cambio: un proceso complejo y necesario
La integración de una empresa de menor tamaño en una multinacional implica, en muchos casos, una transformación profunda en las políticas, procesos y cultura organizacional. Este proceso es complejo y requiere acompañamiento constante para que la transición sea fluida y efectiva. Algunos de los aspectos clave a considerar son:
- Cultura organizacional: Las empresas familiares suelen tener una cultura muy arraigada, basada en relaciones personales y en una forma particular de hacer las cosas. La multinacional debe considerar estos aspectos y buscar puntos de encuentro para construir una cultura compartida que potencie lo mejor de ambas organizaciones.
- Condiciones laborales y beneficios: La armonización de las condiciones laborales es un tema sensible. Es importante gestionar este aspecto con transparencia y equidad para evitar desmotivación o pérdida de talento.
- Movilidad organizativa: La nueva estructura puede implicar cambios en roles, responsabilidades y procesos de toma de decisiones. Es necesario acompañar a los empleados para que se adapten a estos cambios y comprendan cómo moverse dentro de la organización.
- Identificación con la marca: Los empleados de la empresa adquirida deben sentirse parte del nuevo proyecto y poder identificarse con la nueva marca. Esto requiere acciones de comunicación interna que refuercen el sentido de pertenencia. Involucrar a los equipos en el proceso de integración, escuchando sus inquietudes y propuestas, facilita la aceptación y el compromiso con el cambio.
- Comunicación interna y externa: La gestión de la incertidumbre es clave. Una comunicación constante, transparente y bidireccional ayuda a mantener informados a clientes, partners y empleados, reduciendo rumores y ansiedad.
- Procesos y productividad: Pasar de procesos ad-hoc, habituales en empresas de menor tamaño, a procesos industrializados y estandarizados, donde la productividad y los indicadores clave de desempeño y calidad son esenciales, es un reto que requiere formación y seguimiento.
- Integración tecnológica: La unificación de sistemas y herramientas tecnológicas debe planificarse cuidadosamente para evitar interrupciones en la operativa diaria. La formación y el soporte técnico son fundamentales para que los equipos adopten las nuevas plataformas con rapidez y eficacia.
Liderazgo comprometido: motor del cambio
Gestión del talento y retención
El compromiso visible de los líderes de ambas compañías es esencial para guiar a los equipos durante la transición. Los líderes deben comunicar con transparencia, escuchar activamente y actuar como modelos a seguir, generando confianza y motivación. Su presencia constante ayuda a mantener el foco y a gestionar los desafíos que surjan.
Gestión del talento y retención
Identificar a los empleados clave y diseñar planes de retención personalizados ayuda a minimizar la pérdida de talento crítico, asegurando la continuidad del negocio y el éxito de la integración. Reconocer y valorar el conocimiento y la experiencia de estos profesionales es fundamental para mantener la estabilidad y el impulso del proyecto.
CONSEJOS PARA LA EMPRESA ADQUIRENTE
- Escuchar y aprender: Antes de imponer cambios, es vital entender cómo funciona la empresa adquirida, su cultura y sus fortalezas. Esto permitirá diseñar una integración respetuosa y efectiva.
- Comunicar con claridad y empatía: Explicar los motivos de la adquisición, los beneficios esperados y los pasos a seguir genera confianza y reduce resistencias.
- Involucrar a líderes locales: Identificar y apoyar a líderes dentro de la empresa adquirida que puedan actuar como agentes de cambio y puente entre ambas organizaciones.
- Invertir en formación: Capacitar a los empleados en nuevas herramientas, procesos y cultura corporativa facilita la adaptación y mejora el desempeño.
- Medir, recoger feedback y ajustar: Establecer indicadores para evaluar el progreso de la integración y mantener canales abiertos para recoger percepciones y sugerencias, ajustando la estrategia según los resultados y el feedback recibido.
CONSEJOS PARA LA EMPRESA ADQUIRIDA
- Mantener una actitud abierta y participar activamente: Aferrarse al pasado no ayuda a acelerar el proceso. Es necesario ver la integración como una oportunidad para crecer, aprender y acceder a nuevos recursos y mercados. Involucrarse en los procesos de cambio, aportar ideas y expresar inquietudes de manera constructiva.
- Adaptarse sin perder la esencia: Aceptar los cambios necesarios para la integración, pero también preservar los valores y fortalezas que han hecho exitosa a la empresa. Se trata de adaptar la organización y sus procesos para alcanzar nuevos objetivos y dar lugar a un proyecto común más ambicioso.
- Comunicar internamente: Mantener informados a los equipos sobre los avances y cambios para reducir incertidumbre y mantener la motivación.
- Ser paciente: La integración es un proceso que lleva tiempo y puede tener altibajos. La perseverancia y el compromiso son fundamentales.
Conclusión
La integración de una empresa familiar en una multinacional tras un proceso de adquisición es un desafío que va más allá de la simple unión de estructuras. Requiere una visión integral que contemple aspectos estratégicos, culturales, humanos, tecnológicos y operativos. Poner en valor la empresa adquirida, gestionar el cambio con sensibilidad y acompañamiento, y fomentar la comunicación y la participación activa son claves para construir un proyecto común sólido y exitoso.
Tanto la empresa que adquiere como la adquirida tienen un papel fundamental en este proceso. La colaboración, el respeto mutuo y la apertura al cambio son ingredientes esenciales para transformar la adquisición en una oportunidad de crecimiento y éxito compartido.
Eva Louzao
Por gentileza de : 
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viernes, 19 de septiembre de 2025
El primer presupuesto integral: entre la ansiedad externa y la construcción interna
Cuando una empresa familiar decide armar su primer presupuesto integral, algo cambia. No solo porque empieza a ponerle números al futuro, sino porque se anima a ordenar lo que antes se manejaba con intuición, con costumbre o, muchas veces, con pura urgencia. Es un paso enorme. Pero también es un paso incómodo, especialmente cuando desde afuera —proveedores, bancos, socios, asesores— esperan resultados inmediatos, como si se tratara de una empresa con veinte años de planificación formal.
Y ahí aparece una tensión: la ansiedad externa choca con el proceso interno. Las miradas que juzgan lo que todavía está en construcción generan presión, dudas, miedo a equivocarse. Pero lo cierto es que el primer presupuesto no es un milagro. Es una herramienta en formación. Y como toda herramienta nueva, requiere aprendizaje, ensayo, error… y sobre todo, paciencia.
No se puede exigir madurez a quien recién empieza a caminar
Muchas veces, a una empresa que recién empieza a presupuestar, se le pide el mismo nivel de precisión, análisis y solidez que a una corporación con áreas financieras consolidadas. Pero esa exigencia no solo es injusta. Es contraproducente.
Porque si cada intento de ordenar números se encuentra con una crítica, una mirada descalificadora o una corrección exagerada, lo que se genera es parálisis. La familia empresaria empieza a pensar: “¿Para qué lo hacemos, si igual está mal?” o peor aún, “Mejor no lo mostramos hasta que esté perfecto”. Y así, el presupuesto deja de ser una herramienta de gestión para convertirse en un ejercicio aislado que nadie usa.
Pero no hay otra forma de aprender a presupuestar que presupuestando. Como no hay forma de aprender a andar en bicicleta sin subirse, caerse y volver a intentarlo.
¿Qué significa “presupuestar” por primera vez?
Muchos creen que hacer un presupuesto es simplemente proyectar ingresos y egresos. Pero cuando se hace en serio, el presupuesto obliga a mirar toda la empresa: ventas, costos, estructura, inversiones, flujos, prioridades. Obliga a pensar de forma integrada. Y en una empresa familiar que nunca lo hizo, eso implica conversaciones nuevas, acuerdos que no estaban, definiciones que antes se evitaban.
Presupuestar por primera vez es un acto de madurez organizacional. Significa dejar de mirar mes a mes, y empezar a proyectar. Significa tomar decisiones sobre base anticipada, aunque no haya toda la información perfecta. Significa asumir que no todo será exacto, pero que aún con márgenes de error, tener un rumbo vale más que seguir navegando a pura intuición.
El peligro de hacer del presupuesto una exigencia externa
Cuando el presupuesto se convierte en un pedido del banco, del contador, del inversor o del auditor, se corre el riesgo de hacerlo para cumplir, no para gestionar. Y en ese camino, se pierde su verdadero valor.
El presupuesto no debe ser una formalidad para mostrarle a otros. Debe ser una herramienta interna para tomar mejores decisiones. Si no sirve para eso, entonces es solo un archivo bonito, pero inerte.
Por eso es clave que el empresario familiar entienda que presupuestar no es “llenar planillas”. Es pensar la empresa. Es construir un lenguaje común entre las áreas. Es anticipar, no adivinar.
Y eso requiere tiempo. Requiere errores. Requiere revisión. Como todo proceso que vale la pena.
El primer presupuesto no se juzga, se acompaña
En muchas familias empresarias hay miembros que, con buena intención, exigen que el presupuesto sea exacto. O que todas las partidas estén perfectamente justificadas. O que los desvíos se castiguen como si fueran negligencias. Pero lo cierto es que el primer presupuesto está para aprender, no para castigar.
Se puede —y se debe— ajustar. Se puede analizar, corregir, discutir. Pero no desde la soberbia de quien ya sabe, sino desde la humildad de quien acompaña.
Juzgar un primer intento como si fuera el décimo es matar el proceso antes de que nazca. Y eso, en una empresa familiar, puede cerrar la puerta a la profesionalización.
¿Qué se puede esperar del primer presupuesto?
No se puede esperar exactitud. Pero sí compromiso. No se puede esperar control total. Pero sí un primer paso hacia la previsión. No se puede esperar que todos los números cierren como reloj. Pero sí que todos empiecen a entender que los números también cuentan historias. Historias que hablan de decisiones, de prioridades, de riesgos y de oportunidades.
Lo importante no es que el primer presupuesto “salga bien”. Lo importante es que se use. Que se revise. Que se compare con la realidad. Que sirva para preguntar, para entender, para alinear.
Y que el año siguiente, se haga de nuevo. Mejor.
La clave: transformar la herramienta en hábito
Lo difícil no es presupuestar una vez. Lo difícil es que se vuelva hábito. Que todos empiecen a pensar en términos de planificación. Que cada área entienda su rol en la cadena del resultado. Que el presupuesto deje de ser un ejercicio financiero, y se convierta en un proceso estratégico.
Y eso solo se logra si el empresario lo lidera. Si muestra que no se trata de cumplirle a nadie, sino de entender mejor su propia empresa. De anticiparse en lugar de reaccionar. De tomar decisiones informadas, no impulsivas.
Presupuestar no es una tarea del área administrativa. Es un acto de liderazgo.
Conclusión: paciencia para construir, exigencia para sostener
El primer presupuesto integral no puede medirse con la vara del resultado inmediato. Es como plantar una semilla: no da frutos al día siguiente, pero sin ella nunca vas a tener árbol.
Sí, puede haber ansiedad. Sí, desde afuera puede haber presión. Pero si el empresario entiende que esto no es un documento para mostrar, sino una herramienta para pensar, entonces va a cuidar el proceso, lo va a repetir, lo va a mejorar.
Porque presupuestar bien no es saber cuánto vas a ganar. Es empezar a decidir por dónde quieres que vaya tu empresa. Aunque al principio duela, cueste, o no cierre del todo.
Presupuestar por primera vez no es el final del camino. Es el verdadero comienzo de una gestión profesional.
Por Juan Carlos Valda
jcvalda@grandespymes.com.ar
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