Las cris empresariales ocurren de manera frecuente y reciben, inevitablemente, la atención de los medios de comunicación. Esto hace que las crisis pierden su privacidad y se convierten en eventos de carácter publico con repercusiones parcialmente negativas sobre las percepciones de clientes, consumidores, inversores, proveedores, e, incluso, los propios empleados.
Como consecuencia, la imagen, la reputación, operaciones comerciales y estabilidad financiera de la empresa en cuestión pueden verse seriamente afectadas. Los profesionales del marketing y la comunicación han de saber hacer frente, por tanto, a las situaciones de crisis e integrar su gestión en el trabajo diario.
El marketing preventivo implica el desarrollo de estrategias de comunicación de crisis en la que los conceptos de previsión y planificación ocupen un papel fundamental. Con el fin de preservar los ingresos económicos a largo plazo la gestión de crisis ha de ser un proceso de gestión a largo plazo de la organización, integrado en los planes estratégicos y de marketing de la organización, que capacite a la empresa para actuar eficazmente ante un posible conflicto y preserve la imagen y reputación de la misma, factores clave en el proceso de decisión de compra der la mayoría de productos y servicios
El marketing preventivo es anticipar el problema antes de que explote. En lugar de apagar incendios, instalas detectores de humo y preparas al equipo de bomberos. Aplicado a la comunicación de crisis, significa que la empresa construye reputación, protocolos y canales antes de necesitarlos.
Por qué no puedes improvisar una crisis
Cuando la crisis ya está en Twitter, en el telediario o en la puerta de tu fábrica, ocurren 3 cosas a la vez:
- Velocidad: La narrativa se forma en minutos. Si tardas 24h en responder, otros contarán tu historia.
- Emoción: Clientes, empleados e inversores reaccionan con miedo o enfado, no con datos.
- Escrutinio: Todo lo que digas y hayas dicho será analizado. Los silencios también comunican.
El marketing preventivo reduce esos tres riesgos porque ya tienes qué decir, quién lo dice y por dónde.
Los 5 pilares del marketing preventivo para crisis
1. Mapa de riesgos
Identificar los 5-8 escenarios que podrían dañar más tu reputación. Producto, laboral, ciberseguridad, directivos, proveedores.
Una foodtech mapea: intoxicación alimentaria, filtración de datos, huelga de repartidores
2. Comité y portavoz
Definir antes quién decide, quién habla y quién se calla. Formar al portavoz en mensajes clave y lenguaje no verbal.
a) CEO para crisis grave,
b) Dircom para incidencias operativas.
c) Nunca el CM becario.
3. Manual de crisis
Documento de 10-15 páginas con:
árbol de llamadas,
plantillas de comunicados,
Q&A (preguntas y respuestas difíciles, contactos de medios y autoridades.
Tener ya redactado el 80% del “Lamentamos informar…” para solo rellenar datos
4. Canales calientes
Web preparada para colgar un dark site, RRSS con comunidad trabajada, base de datos de empleados y clientes segmentada.
5. Simulacros
Hacer 1-2 crisis ficticias al año. Medir tiempo de respuesta, coherencia de mensajes y coordinación interna.
Las 3 reglas de oro cuando la crisis estalla
- Reconoce rápido, aunque no tengas todo: “Somos conscientes del problema con X. Estamos investigando y actualizaremos cada 2h”. El silencio se interpreta como culpa o incompetencia.
- Centraliza el mensaje, descentraliza la escucha: Un solo relato oficial, pero todos los departamentos reportando qué oyen en clientes, redes y calle.
- Habla para la víctima, no para tu abogado: Primero empatía y acción. “Hemos parado la producción y reembolsaremos a todos los afectados”. Luego ya vendrán los matices legales.
El error más común en empresas españolas
Pensar que “a nosotros no nos pasa” porque somos PYME o “llevamos 30 años sin problemas”. Las crisis hoy son democráticas: un TikTok de un cliente, una reseña de un ex-empleado o un fallo de un proveedor te puede poner en el centro. El coste de prepararte es 1/50 del coste de gestionar mal una crisis real.
Por dónde empezar esta semana:
- Lista en 30 min: Escribe las 3 peores noticias que podrían salir de tu empresa.
- Elige portavoz: Quién da mejor en cámara y quién tiene cabeza fría. Suelen ser dos personas distintas.
- Borrador de holding statement: 3 frases que valen para cualquier crisis: reconocemos, nos importa, estamos actuando.
La comunicación de crisis no evita la crisis. Evita que la crisis te defina.
La crisis va a pegar igual — es un incendio que no elegiste. Pero la comunicación de crisis es el cortafuegos que pones alrededor para que no queme tu reputación entera.
Por qué no evita la crisis
Porque la crisis nace de hechos: un producto falla, un directivo la lía, un ciberataque tumba el servicio. Ningún comunicado bien redactado hace que eso no haya pasado.
Por qué evita que te defina
Lo que sí controlas es la narrativa que queda. Sin comunicación, el vacío lo llenan otros: Twitter, titulares, rumores. Y ahí pierdes. Con comunicación haces 3 cosas clave:
- Pones cara y tiempos: "Sí, pasó. Nos enteramos a las 14:32. Esto sabemos." El silencio te hace ver culpable o incompetente".
- Separar el error de tu identidad: Una aerolínea que gestiona mal una emergencia puede ser recordada como "la que se estrelló" o como "la que cuidó a las familias y cambió sus protocolos".
- United 2017 vs Johnson & Johnson con Tylenol en 1982 son el ejemplo de manual. (1)
(1)
El caso Tylenol de 1982 es el manual de comunicación de crisis. Exactamente a lo que me refería con "evita que la crisis te defina".
Qué pasó
En 1982, siete personas murieron en Estados Unidos tras ingerir cápsulas del analgésico Tylenol contaminadas con una sustancia letal. El caso conmocionó al país y cambió para siempre la forma en que se formulan, protegen y diseñan los medicamentos que usamos. Johnson & Johnson no tuvo la culpa — fue sabotaje externo — pero su marca estrella estaba matando gente.
Qué hizo J&J y por qué funciona como ejemplo
1. Prioridad absoluta a las personas, no al dinero
En una semana retiraron 31 millones de frascos de todas las tiendas de EE.UU. Costo: +100 millones de dólares de 1982. No esperaron a que les obligaran. No dijeron "es un lote aislado". Asumieron que la confianza valía más que el trimestre.
2. Comunicación total y transparente
El CEO James Burke salió en 60 Minutes y en toda la prensa. Admitió que no sabían quién lo hizo. Pidió a la gente que no tomara Tylenol hasta nuevo aviso. Pusieron teléfonos gratuitos para informar. No escondieron nada.
3. Redefinieron la categoría para que no volviera a pasar
Fueron los primeros en meter sellos de seguridad triple: caja pegada, plástico sobre el tapón, sello de aluminio. Hoy es estándar en toda la industria gracias a ellos. Convirtieron la crisis en innovación.
El resultado
Todo el mundo apostaba que Tylenol estaba muerta. En un año recuperó el 70% de cuota de mercado. Y hoy J&J se estudia en las escuelas de negocio como "cómo convertir la peor pesadilla en caso de éxito".
La crisis fue "7 muertes por Tylenol". Pero lo que definió a J&J fue "la empresa que puso a la gente primero y reinventó la seguridad de los medicamentos".
Si J&J se hubiera callado o hubiera echado balones fuera, hoy hablaríamos de ellos como el "caso cianuro". La crisis ocurrió. La definición la eligieron ellos.
Pedro Rubio Domínguez(MDI)
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Curso impartido en su propia empresa por el Profesor Pedro Rubio Dominguez.
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El principal objetivo del curso es el entrenarse en el manejo de las diferentes variables de gestión que hacen llegar a la fase final de una empresa en mejor posición que sus competidores para enfrentarse a las nuevas y cambiantes del mercado.
El contenido del curso de análisis de riesgo en las empresas cubre estos 5 bloques.
Módulo 1: Fundamentos y marco normativo
- Qué es el riesgo empresarial: tipos de riesgo → financiero, operativo, estratégico, legal, reputacional, cibernético, ESG
- Marcos de referencia: COSO ERM, ISO 31000, Basilea II/III/IV para banca, Solvencia II para seguros
- Apetito y tolerancia al riesgo: cómo decide la dirección cuánto riesgo asumir
- Gobierno del riesgo: roles de consejo, comité de riesgos, auditoría interna, las 3 líneas de defensa
Módulo 2: Identificación de riesgos
- Técnicas de identificación: brainstorming, entrevistas, checklists, análisis de procesos, FODA, Bow-Tie
- Taxonomías de riesgo: clasificar riesgos para no perder ninguno
- Fuentes de riesgo: internas vs externas, emergentes vs recurrentes
- Registro de riesgos: cómo documentar cada riesgo con causa, evento y consecuencia
Módulo 3: Evaluación y medición
- Análisis cualitativo: matrices de probabilidad x impacto. Mapas de calor
- Análisis cuantitativo: VaR, Expected Loss, simulación Monte Carlo, árboles de decisión
- Riesgo de crédito: PD, LGD, EAD, scoring, rating
- Riesgo de mercado: tipos de interés, divisa, commodities. Stress testing
- Riesgo operacional: frecuencia, severidad, bases de datos de pérdidas
- Indicadores KRI: métricas que te avisan antes del golpe
Módulo 4: Tratamiento y control
- Estrategias de respuesta: evitar, mitigar, transferir, aceptar
- Controles: preventivos, detectivos, correctivos. Diseño y eficacia
- Planes de acción y mitigación: responsables, plazos, presupuesto
- Transferencia: seguros, derivados financieros, coberturas, outsourcing
- Continuidad de negocio y gestión de crisis: BCP, DRP. Conecta con el caso Tylenol que vimos
Módulo 5: Monitoreo, reporte y cultura de riesgo
- Mapa de riesgos: cómo construirlo y actualizarlo
- Reporting al consejo y dirección: dashboards, indicadores, alertas
- Auditoría basada en riesgos: integrar riesgo en el plan de auditoría interna
- Herramientas digitales: GRC, business analytics, IA para análisis predictivo
- Cultura de riesgo: formación, comunicación, incentivos para que toda la empresa piense en riesgo
DIRIGIDO A:
Principales responsables del áreas administrativo-financiera y sus colaboradores. En el curso se aplica el método del CASO, con contantes referencia a supuestos prácticos. Trabajo en grupo.
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